Category Archives: Artikel Manajemen

Prokrastinasi VS The Power of Kepepet

Pada suatu hari, seorang sahabat yang merasa iba melihat kesibukan Khalifah Umar bin Abdul Aziz berkata, “Wahai Khalifah, tangguhkanlah pekerjaan ini sampai besok!”. Namun dengan tegas Umar bin Abdul Aziz menjawab, “Pekerjaan satu hari saja sudah membuatku letih, bagaimana dengan pekerjaan dua hari yang terkumpul menjadi satu?”. Dalam sebuah hadits, Ibnu Umar r.a. berkata, “Rasulullah SAW pernah memegang bahuku sambil bersabda, ‘Jadilah engkau di dunia seolah-olah orang asing atau pengembara’. Ibnu Umar r.a. berkata, “Kalau datang waktu sore jangan menanti waktu pagi. Kalau tiba waktu pagi jangan menanti waktu sore. Gunakan sebaik-baiknya sehatmu untuk waktu sakitmu dan masa hidupmu untuk waktu matimu.” (HR. Bukhari).

Menunda pekerjaan memang menyenangkan, ada beban yang seakan terlepaskan. Apalagi ada istilah ‘The Power of Kepepet’ yang seolah menegaskan bahwa kreativitas dan beragam potensi akan muncul dalam keadaan terdesak. Pekerjaan pun dapat diselesaikan lebih cepat. ‘Buat apa ngerjain berhari-hari kalau dapat selesai dalam beberapa jam sebelum deadline?’, pikiran sederhananya mungkin seperti itu. Kualitas hasil pekerjaannya debatable. Pekerjaan yang disegerakan penyelesaiannya belum tentu lebih berkualitas dibandingkan dengan yang selesai jelang deadline, yang tak jarang sarat inspirasi entah dari mana. Setidaknya penulis pernah merasakan hal tersebut kala mengerjakan skripsi dalam kurun waktu (hanya) 12 hari mulai dari menulis judul, Bab I – V, daftar pustaka, lampiran dan daftar isi, termasuk pengumpulan dan pengolahan data. Alhasil, skripsi sekitar 150-an halaman yang sempat terbengkalai hampir 3 semester tersebut mendapatkan nilai A-. Sebuah pencapaian luar biasa mengingat dosen penguji seminar berani bertaruh bahwa skripsinya takkan selesai sebelum jadwal sidang keluar. Sebuah pencapaian yang sejatinya tidak membanggakan.

Bersegera melakukan kebaikan, apalagi yang orientasinya akhirat sudah tidak perlu diperdebatkan lagi nilai keutamaannya. Shalat di awal waktu, tidak menunda menunaikan zakat dan infak, segera bertaubat, berlomba-lomba dalam kebaikan, dan sebagainya. Tanpa perlu banyak dalil sekalipun, ketika kita menyadari bahwa hari esok belum tentu akan kita temui, menyegerakan berbuat kebaikan tentu menjadi sikap paling bijak. Lalu bagaimana dengan upaya mengoptimalkan kekuatan tersembunyi dari ketermendesakan, yang bahkan bisa membuat pekerjaan lebih efektif dan efisien? Lagipula, bukankah yang terpenting adalah akhir atau kesudahannya?

Ada beberapa hal yang perlu dikritisi dari pertanyaan-pertanyaan di atas. Pertama, pekerjaan para deadliners belum tentu lebih efektif dikarenakan ada unsur ketergesa-gesaan yang akan memengaruhi kualitas suatu pekerjaan. Kedua, mengakhirkan suatu pekerjaan belum tentu lebih efisien, terutama dalam hal waktu. Bisa jadi waktu pengerjaannya lebih cepat karena dikejar deadline, namun waktu inteval antara ‘seharusnya bisa mulai dikerjakan’ dengan ‘realitanya baru dikerjakan’ semestinya juga diperhitungkan. Apalagi faktanya sepanjang waktu ‘kosong’ tersebut, ada beban ‘pekerjaan tertunda’ yang menyertai. Ketiga, hasil akhir memang penting dan menentukan, namun kualitas proses tak bisa dikesampingkan. Ada perbedaan yang cukup mendasar antara suatu pekerjaan yang diselesaikan secara terburu-buru dengan yang dinikmati penyelesaiannya secara tenang.

Idealnya, potensi ‘the power of kepepet’ bisa dioptimalkan tanpa menunggu deadline. Pekerjaan terselesaikan dengan cepat di awal waktu sehingga ada banyak waktu untuk melakukan hal produktif lainnya. Namun sekiranya tidak memungkinkan, yang perlu dilakukan adalah menunda untuk menyelesaikan, bukan menunda untuk mengerjakan. Menunda untuk mengerjakan adalah suatu bentuk kemalasan, pelakunya biasanya terjebak untuk menggantikan aktivitas penting yang seharusnya dilakukan dengan aktivitas yang tidak bermanfaat. Atau pelakunya menunda pekerjaan karena harus mengerjakan pekerjaan lain yang tertunda. Itulah hakikat prokrastinasi. Bahkan tidak ada jaminan pekerjaan tersebut akhirnya benar-benar dikerjakan apalagi diselesaikan. Menjelang akhir yang ada hanyalah keluhan, frustasi, keputusasaan dan penyesalan.

Menunda untuk menyelesaikan berarti mulai mengerjakan. Namun masih membuka ruang improvement akan berbagai ide ataupun inspirasi yang bisa jadi muncul belakangan. Tergesa-gesa dalam menyelesaikan pekerjaan, pun itu dilakukan di awal, berpotensi tidak menghasilkan yang terbaik. Jadi yang ditunda adalah penyelesaiannya untuk memberikan hasil terbaik. Interval waktu antara penyelesaian awal dengan finishing bisa digunakan dengan produktif, tidak terlalu membebani toh hasil akhirnya sudah ada, tinggal disempurnakan, jika perlu. Dan yang pasti semuanya terencana.

Lulus tepat waktu mungkin baik, tetapi lulus di waktu yang tepat lebih baik. Bisa jadi dipercepat, bisa juga ditunda jika memang ada aktivitas lain yang lebih bermanfaat dan bekal penting yang harus dipenuhi. Lulus tepat waktu tidak menjamin kualitas lulusan karena fokusnya hanya ke ‘waktu’. Mirip dengan pilihan menyegerakan menikah atau menikah di waktu yang tepat. Lebih cepat belum tentu lebih baik. Ada pertimbangan yang lebih kompleks dari sekadar ‘segera berubah status’. Pepatah ‘kegagalan adalah kesuksesan yang tertunda’ juga menunjukkan bahwa penundaan tidak semuanya prokrastinatif. Selama sudah memulai dan mengisinya dengan aktivitas produktif, maka menunggu momentum untuk menyempurnakan pekerjaan berbeda dengan prokrastinasi. Lalu bagaimana dengan ‘the power of kepepet’? Yah, pada akhirnya mereka yang memiliki ketergantungan terhadap ketermendesakan untuk optimalisasi potensi, selamanya tidak akan pernah optimal potensinya. Ya, ‘the power of kepepet’ bukan alasan untuk melakukan prokrastinasi, namun meyakini bahwa ada jalan keluar untuk kondisi sesulit apapun. Pasti!

Musuh terbesar dalam mencapai tujuan adalah penundaan. Kenapa banyak orang suka menunda? Karena ketakutan! Takut gagal, takut ditolak, takut kecewa, takut diejek, dan segala macam ketakutan yang lain” (Jaya Setiabudi dalam ‘The Power of Kepepet’)

Teladan Kepemimpinan Teladan Rasulullah (3/3)

Last but not least, karakter pemimpin teladan adalah encourage the heart. Senantiasa mendorong, membesarkan hati dan memberi semangat. Ada energi positif seorang pemimpin yang terus memancar sehingga mampu mengikat dan menginspirasi mereka yang dipimpin. Dalam buku Prophetic Leadership karya Achyar Zein yang mengungkapkan karakteristik dan ibroh kepemimpinan setiap Nabi, kepemimpinan Rasulullah dicirikan sebagai Rahmat bagi seluruh alam. Jika kita telaah sirah nabawiyah dan hadits-hadits tentang akhlak Rasulullah memang banyak sekali kita temui kisah menyentuh bagaimana Rasulullah penuh kasih sayang. Keluhuran akhlak Rasulullah kian menjadikan beliau sosok pemimpin teladan yang dekat dengan yang dipimpinnya. Leaders touch a heart before they ask for a hand, demikian kata John C. Maxwell.

Lihat saja ketika ada seorang Arab Badui kencing di masjid, alih-alih membentaknya, Rasulullah menunggunya menyelesaikan hajatnya, membersihkan kotorannya dan menasehatinya. Atau ketika mendapati orang yang selalu melemparinya kotoran jatuh sakit, beliau malah datang menjenguk. Rasulullah juga menyuapi yahudi buta yang senantiasa mencaci maki beliau. Mendo’akan penduduk Thaif yang membalas seruan dakwah beliau dengan lemparan batu. Atau lihat bagaimana kafir Quraisy yang ketakutan ketika Fathu Makkah justru dapat jaminan keselamatan dari beliau. Kepemimpinan teladan dalam kasih sayang inilah yang mampu menghimpun hati kaum Muhajirin dengan Anshar, atau bahkan suku Aus dengan Khazraj yang telah ratusan tahun berperang. Encourage the heart.

Kaum muslimin menderita kekalahan di Perang Uhud karena human factor yaitu indisipliner, bahkan Rasulullah pun terluka cukup parah. Namun tidak ada penyesalan apalagi menyalahkan ulah sekelompok orang. Pun pahit dirasakan, banyak hikmah di balik kekalahan, termasuk turunnya ayat, “Dan disebabkan rahmat dari Allah-lah kamu berlaku lemah lembut terhadap mereka. Sekiranya kamu bersikap keras lagi berhati kasar tentulah mereka menjauhkan dari sekelilingmu. Maka maafkanlah mereka, mohon ampunanlah bagi mereka, dan bermusyawarahlah dengan mereka dalam urusan itu. Kemudian apabila kamu telah membulatkan tekad maka bertawakkallah kepada Allah. Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang bertawakkal kepadaNya.” (QS. Ali Imran: 159). Encourage the heart.

Kelima hal tersebut terhimpun dalam satu kesatuan sehingga sosok pemimpin mampu menjadi teladan. Menjadi pemimpin yang diikuti karena dipercaya dan dicintai, bukan karena paksaan ataupun ketakutan. Menjadi pemimpin yang mampu membangun super team bukan menjadikan dirinya layaknya superman. Tugas yang tak kalah penting dari pemimpin teladan adalah memastikan bahwa proses kaderisasi kepemimpinan terus berjalan. Keteladanan tidak terhenti sampai batas usia pemimpin. Keberhasilan Rasulullah dalam mengkader generasi terbaik inilah yang menyebabkan kita masih dapat mengambil banyak teladan dari para sahabat Rasulullah. Belajar tentang kesantunan, keberanian, kedermawanan, kecerdasan, kesederhanaan, amanah, pengorbanan, dan banyak nilai kehidupan lainnya.

Bagaimanapun, kepemimpinan sejatinya adalah keteladanan. Rasulullah adalah sosok teladan seorang pemimpin yang penuh keteladanan. Pemimpin yang mampu menjadi model, menginspirasi visi bersama, berani menghadapi tantangan, menggerakkan orang lain dan menguatkan hati mereka yang dipimpinnya. Namun tidak mudah menjadi pemimpin teladan, karenanya memimpin dan belajar saling terkait, tak bisa dipisahkan. Keteladanan seorang pemimpin bahkan lebih terlihat ketika ia belajar, bukan ketika ia mengajar. Dan jika ada tips dan trik terbaik dalam memimpin, hal itu tentulah keteladanan. Mari kita (belajar) menjadi pemimpin teladan!

The best example of leadership is leadership by example” (Jerry McClain)

Teladan Kepemimpinan Teladan Rasulullah (2/3)

Karakteristik selanjutnya seorang pemimpin teladan adalah challenge the process. Berani menghadapi proses. Risalah dakwah adalah amanah yang berat sehingga semua Rasul pasti memiliki karakteristik ini. Ketika wahyu pertama kali turun di Gua Hira, Rasulullah bukan hanya terkejut akan datangnya Jibril yang tiba-tiba dan memerintahkan beliau untuk membaca. Momen pengangkatan kenabian tersebut membuat tubuh Rasulullah bergetar keras. Menggigil takut. Bahkan setibanya di rumah pun beliau langsung meminta Khadijah r.a. untuk menyelimutinya. Setelah kondisi Rasulullah membaik, Khadijah r.a. mengajak beliau bertemu Waraqah bin Naufal, sepupunya yang pendeta Nasrani. “Sungguh, ini sama seperti ajaran yang diturunkan kepada Nabi Musa! Andai saja aku masih bugar dan muda pada masa itu! Andai saja aku masih hidup ketika engkau diusir oleh kaummu!”, ujar Waraqah setelah mendengar cerita Nabi saw. “Benarkah mereka akan mengusirku?”, tanya Rasulullah saw penuh keheranan. “Ya, tidak ada seorang pun yang membawa seperti yang engkau bawa melainkan mereka akan dimusuhi. Jika aku masih hidup pada saat itu, niscaya aku akan membantumu dengan sekuat tenaga.” Tidak berapa lama setelah peristiwa tadi, Waraqah meninggal (HR. Bukhâri dan Muslim).

Waraqah sudah menyampaikan konsekuensi yang akan dihadapi para Rasul Allah, namun pemimpin teladan adalah mereka yang berani menerima tantangan. Di awal masa kenabian, Abu Thalib yang khawatir akan situasi gawat yang akan dihadapi keponakannya Muhammad pernah meminta beliau menghentikan dakwahnya. Dengan tenang Rasulullah SAW menjawab, “Wahai paman! Demi Allah! Seandainya mereka meletakkan matahari di tangan kananku dan bulan di tangan kiriku, agar aku meninggalkan urusan ini, niscaya aku takkan meninggalkannya hingga Allah memenangkannya, atau aku binasa karenanya.” Challenge the process.

Dalam sejarah kenabian, Rasulullah tidak hanya berani menghadapi beban kepemimpinan ataupun berbagai ujian dalam berdakwah. Rasulullah juga berani bertanggung jawab terhadap keputusan yang telah diambilnya. Dalam perang Uhud, Rasulullah menyetujui usul mayoritas sahabat dari golongan muda yang ingin menyambut tantangan musuh di luar Madinah, pun beliau sendiri lebih suka bertahan di Madinah. Para sahabat menyesali sikap mereka yang terkesan memaksa Rasulullah untuk keluar dari Madinah, mereka pun berkata, “Wahai Rasulullah, kami tidak bermaksud menyelisihi pendapatmu, putuskanlah sekehendakmu! Jika engkau lebih suka bertahan di Madinah maka lakukanlah!”. Beliau menjawab, ”Tidak pantas bagi seorang nabi menanggalkan baju perang yang telah dipakainya sebelum Allah memberi keputusan antara dia dengan musuhnya.”. Challenge the process.

Hal keempat yang menjadi cirri dari seorang pemimpin teladan adalah enable other to act. Ya, kepemimpinan adalah seni memengaruhi dan menggerakkan orang lain. Dalam buku “The 100, a Ranking of the Most Influental Persons in History, karya Michael Hart, Nabi Muhammad saw menempati peringkat pertama, bahkan tetap menempatinya pun buku beberapa kali direvisi. Peneliti nonmuslim ini berargumen bahwa Muhammad adalah satu-satunya manusia yang meraih keberhasilan spektakuler, baik di bidang penyiaran agama maupun kehidupan dunia. Yesus hanya di peringkat ketiga di bawah Newton. Rasulullah adalah penyebar risalah salah satu agama terbesar sekaligus pemimpin politik dan panglima tentara yang brilian serta pemimpin agama yang hebat dan agung. Muhammad yang lahir dari keluarga sederhana di lingkungan yang terbelakang diakuinya sebagai politikus terbesar dan kepala pemerintahan terhebat dalam sejarah kemanusiaan universal. Pengaruhnya bukan saja masih terasa namun terus berkembang hingga saat ini.

Michael H. Hart bukan satu-satunya tokoh nonmuslim yang mengapresiasi kepemimpinan Muhammad, banyak nama-nama lain yang mengungkapkan hal serupa di antaranya Mahatma Gandhi, Karen Amstrong dan Sir George Bernard Shaw. Jika nonmuslim saja memuji, apalagi para sahabat yang langsung berinteraksi dengan beliau. Lihat saja bagaimana Rasulullah menggerakkan kaum muslimin dalam peristiwa baiatul aqabah, hijrah, berbagai ekspedisi dakwah hingga berbagai peperangan yang dialami. Banyak sekali kisah yang menggambarkan betapa Rasulullah mampu membuat para sahabat bergerak. Rela berkorban harta bahkan jiwa mereka demi pemimpinnya tercinta. Enable other to act.

Sebuah sketsa indah terjadi menjelang perang badar. Rencana menghadang kafilah Abu Sufyan berbuntut perang besar melawan pasukan kafir Quraisy yang jumlahnya berkali-kali lipat dengan persenjataan yang lengkap. Dalam musyawarah, Miqdad bin Amr dari kaum muhajirin mengatakan, “Wahai Rasulullah, majulah terus seperti apa yang diperlihatkan Allah kepada engkau, dan kami akan selalu bersama engkau. Demi Allah, kami takkan berkata sebagaimana kaum Bani Israel berkata kepada Nabi Musa: ‘Pergilah engkau sendiri bersama Rabb-mu dan berperanglah kalian berdua, sesungguhnya kami akan duduk menunggu di sini’. Tetapi kami semua akan berkata: Pergilah engkau bersama Rabb-mu berperang dan sesungguhnya kami akan berperang pula bersama engkau. Demi Dzat Yang Mengutusmu dengan kebenaran, seandainya engkau membawa kami ke dasar sumur yang gelap, maka kami siap bertempur bersama engkau hingga mencapai tempat itu!”. Selanjutnya Sa’ad bin Mu’adz dari kaum Anshar berujar, “Wahai Rasulullah, kami telah beriman kepada engkau dan kami telah  membenarkan engkau, kami juga telah memberikan sumpah janji untuk selalu patuh dan taat kepada engkau, maka majulah engkau untuk berperang sebagaimana engkau kehendaki. Demi Dzat Yang Mengutusmu dengan kebenaran, seandainya engkau bersama kami terhalang lautan, lalu engkau terjun ke dalam lautan itu, maka kami semua akan terjun pula bersama engkau, tak seorangpun di antara kami yang akan mundur. Kami sangat gembira jika esok engkau menghadapi musuh, kami berada di sisimu bersama-sama menghadapinya. Sesungguhnya kami dikenal sebagai orang yang sabar dan jujur di dalam pertempuran. Semoga Allah menunjukkan kepada engkau tentang diri kami, apa yang engkau senangi. Maka majulah bersama kami dengan limpahan barakah Allah!”. Enable other to act.

(bersambung)

Teladan Kepemimpinan Teladan Rasulullah (1/3)

Sesungguhnya telah ada pada (diri) Rasulullah itu suri teladan yang baik bagimu (yaitu) bagi orang yang mengharap (Rahmat) Allah dan (kedatangan) hari kiamat dan dia banyak menyebut Allah.
(QS. Al Azhab: 21)

Salah satu hikmah diutusnya Rasul dari kalangan manusia –bukan dari kalangan malaikat—adalah agar dapat memberikan contoh atau keteladanan dalam kehidupan manusia. Dalam Al Qur’an, ada dua Rasul yang memperoleh gelar uswatun hasanah, yaitu Nabi Ibrahim a.s. dan Nabi Muhamad saw. Keteladanan yang dimaksud tentu dalam hal yang dapat diimplementasikan, bukan dalam konteks mukjizat. Bagaimana Nabi Ibrahim dapat selamat ketika dibakar hidup-hidup atau bagaimana Nabi Muhammad saw. dapat membelah bulan adalah dimensi mukjizat, bukan sisi manusiawi yang dapat diteladani. Terlalu mengelu-elukan Rasul pun menjadi kurang tepat jika kita hendak meneladani sosok beliau karena hanya akan memperbesar gap hingga realisasinya nyaris mustahil.

Sesungguhnya engkau memiliki budi perkerti yang agung”, demikian salah satu ‘pengakuan’ Allah SWT dalam Al Qur’an terhadap kemuliaan akhlak Rasulullah saw. Banyak literatur yang mengangkat tema tentang keteladanan Rasulullah saw. termasuk dalam aspek kepemimpinan, namun tidak banyak yang cukup lugas mengungkapkan prinsip dasar kepemimpinan Rasulullah saw. sehingga beliau mampu menjadi pemimpin teladan. Bahkan mampu mencetak generasi pemimpin teladan. Penulis teringat materi orientasi kampus 16 tahun lalu mengenai The Five Practice of Exemplary Leadership karya James M. Kouzes dan Barry Z. Posner yang jika diterjemahkan dalam bahasa Indonesia menjadi Lima Praktek Kepemimpinan Teladan. Lalu bagaimana kepemimpinan teladan ala Rasulullah?

Hal pertama dan mendasar yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin teladan adalah Model the Way. A leader is one who knows the way, goes ythe way, and shows the way”, demikian ungkap John C. Maxwell. Qur’an Surah Al Azhab ayat 21 di atas turun ketika para sahabat mengeluh tentang kesulitan mereka dalam mempersiapkan perang Khandaq. Kala itu Madinah dikepung dan persediaan logistik menipis. Ketika para sahabat mengganjal perut mereka dengan sebuah batu untuk menahan lapar, Rasulullah saw. mengganjal perutnya dengan dua buah batu. Rasulullah saw. juga terlibat langsung menggali parit. Sejarah mencatat, Rasulullah saw. telah memimpin tidak kurang dari 9 perang besar dan mengatur sedikitnya 53 ekspedisi militer. Ali bin Abi Thalib r.a. bahkan mengatakan, “Kuperhatikan diri kami saat Perang Badar. Kami berlindung pada Rasulullah saw. Beliau adalah orang yang paling dekat dengan musuh dan orang yang paling banyak ditimpa kesulitan”. (HR. Ahmad dan Ibnu Abi Syaibah)

Masyarakat butuh pemimpin yang mampu menjadi teladan dan pelopor dalam kebaikan. Gelar Al Amin yang diperoleh sebelum Muhammad diangkat menjadi Rasul sejatinya menunjukkan potensi keteladanan dan kepeloporan Rasulullah saw. Kepeloporan yang konsisten beliau tunjukkan. “Pernah di suatu malam, penduduk Madinah dikejutkan oleh suara yang sangat dahsyat. Orang-orang kemudian berangkat menuju ke arah suara tersebut. Rasulullah saw. bertemu mereka saat hendak kembali pulang. Ternyata beliau telah mendahului mereka menuju ke arah suara tersebut. Waktu itu beliau naik kuda milik Abu Thalhah, di lehernya terkalung sebuah pedang. Beliau bersabda, ‘Kalian tidak perlu takut, kalian tidak perlu takut’”. (HR. Muslim). Model the way ini menjadi fundamental karena sejarah mencatat salah satu penyebab runtuhnya berbagai peradaban dan ideologi adalah karena tidak adanya figur yang mampu model the way.

Hal kedua yang harus dipraktikkan seorang pemimpin teladan adalah Inspire a shared vision. Berbicara tentang visi Rasulullah saw., memang ada beberapa visi yang sifatnya mukjizat. Misalnya tentang kabar penaklukkan Persia, Romawi dan Yaman dalam penggalian parit perang Ahzab yang puluhan tahun kemudian baru terjadi. Atau tentang kabar kemenangan dalam perang Mu’tah di bawah panji yang dipegang ‘pedang Allah’ setelah bertutut-turut akan syahid para pemimpin pasukan: Zaid bin Haritsah, Ja’far bin Abu Thalib, dan Abdullah bin Rawahah. Atau tentang kabar penaklukan Konstantinopel dan Roma. Namun tidak sedikit juga visi yang bisa dipahami sebagai strategi cerdas yang sifatnya manusiawi. Sebutlah peristiwa hijrah yang merupakan momentum visioner membangun peradaban Islam. Yastrib atau Madinah sudah lama dikondisikan, pengelolaan sumber daya untuk menyukseskan momentum tersebut juga sudah dipersiapkan. Membangun masjid, mempersaudarakan kaum muslimin hingga adanya piagam Madinah merupakan langkah-langkah strategis yang visioner. Pun demikian dengan Perjanjian Hudaibiyah yang sekilas banyak merugikan kaum muslimin, ternyata memiliki dampak kemenangan jangka panjang.

Keberadaan visi saja tidak cukup. Visi inspiratif harus disebar dan dipahami utuh oleh seluruh komponen. Itulah yang dilakukan Lee Kuan Yew dengan menyebarkan kartu pos bergambar Swiss kepada penduduk Singapura di masa awal kemerdekaannya. Semakin jelas visualisasi visi, semakin besar pula visi akan memotivasi segenap stakeholder. Apalagi jika visi tersebut mampu menginspirasi secara menyeluruh dan dinakhodai oleh sosok pemimpin yang bisa jadi teladan. Inspire a shared vision.

(bersambung)

Pemimpin Gonta Ganti, Pengikut Bengong Bingung

Dunia politik memang asik nggak asik. Kadang asik kadang enggak, disitu yang asik (katanya). Seperti orang main catur, kalau nggak ngatur nggak asik. Pion bingung nggak bisa mundur, pion-pion nggak mungkin kabur. Menteri, luncur, kuda dan benteng, galaknya melebihi raja. Raja tenang gerak selangkah, sambil menyematkan hadiah…” (‘Asik Nggak Asik’, Iwan Fals)

Lantunan lagu dari Iwan Fals menemani perjalananku di Papua. Mengunjungi sebuah sekolah rujukan provinsi yang tampak tak terawat. Jika bukan karena unsur politis, rasanya tidak mungkin sekolah negeri yang dijuluki sekolah 89 karena siswa datang jam 8 dan pulang jam 9 ini bisa terpilih sebagai sekolah unggulan tingkat provinsi. Apalagi dalam 3 tahun terakhir, kepala sekolah berganti hingga 4 kali sesuai dengan kondisi politik sehingga praktis tidak ada keberlanjutan program di sekolah. Pergantian kepala dinas dan kepala sekolah karena unsur politis memang bukan hal baru dan banyak terjadi di berbagai wilayah di Indonesia, bukan hanya Papua. Pergantian yang sebenarnya mengganggu kesinambungan sistem pendidikan. Alih-alih melanjutkan perbaikan, pejabat terpilih akan lebih fokus mengamankan jabatan dan memanfaatkan kesempatan yang dimiliki.

Reshuffle kabinet berulang kali juga mencerminkan betapa mudahnya kepemimpinan berganti, bahkan untuk skala yang lebih besar. Padahal dalam setiap pergantian pemimpin biasanya ada ‘gerbong’ yang dibawanya. Efek domino pergantian pun terus bergulir ke level di bawahnya. Ada yang terpilih, ada yang tersingkir. Ada yang bersedih, ada yang nyengir. Kaderisasi adalah keniscayaan, pergiliran kepemimpinan pun bisa membawa segudang harapan. Hanya saja, dalih dan motif pergantian, serta ketercapaian tujuan bersama perlu diperhatikan. Betapa banyak pergantian jabatan yang hanya dilatari oleh pertimbangan like or dislike atau kedekatan dengan atasan. Betapa sering pertimbangan transaksional yang pragmatis lebih dikedepankan dalam pemilihan SDM dibandingkan faktor kinerja dan kompetensi.

Adalah wajar seorang pimpinan memilih orang-orang yang se-visi untuk menjadi timnya, namun tidak seharusnya abai terhadap kompetensinya. Apalagi jika akhirnya hanya memilih orang dekat yang nihil pengalaman dan kemampuan, sekadar menyingkirkan mereka yang kritis dan (dianggap) tidak bisa dikendalikan. Pimpinan pilih kasih hanya akan menyisakan dua tipe pengikut yang tak terorbitkan: pengikut yang cari aman, dan mereka yang bersiap melakukan perlawanan. Sementara yang terpilih mungkin akan kian loyal dan amankan kesempatan. Loyalitas pengikut memang penting dalam mencapai tujuan organisasi, namun loyalitas sebagai akibat kualitas pemimpin, bukan sebagai prasyarat pengikut. Loyalitas yang berkarakter bukan cuma ikut-ikutan.

Pergantian pemimpin bisa membawa angin segar perubahan, namun gonta-ganti pimpinan dapat membuat kegaduhan, kegalauan plus kebingungan. Potensi reorientasi dan readaptasi tentu mendatangkan harap-harap cemas. Belum lagi masa depan yang tidak jelas. Karenanya tidak sedikit yang memilih cari aman, istilah yang lebih halus dibandingkan cari muka ke atasan. Jika naturalnya organisasi akan melewati fase forming, storming, norming dan performing, kebiasaan bongkar pasang struktur dan SDM berpotensi membuat organisasi hanya berkutat di fase forming dan storming, tanpa pernah menemukan pola kerja yang tepat, apalagi menghasilkan performa terbaik.

Lebih mengkhawatirkan lagi adalah gonta-ganti pimpinan karena buaian kepentingan semu yang dapat menyesatkan arah dan tujuan organisasi. Ketercapaian visi kian menjauh. Kepentingan semu ini kemudian membentuk sistem yang semu. Tujuan, strategi, hingga aksinya semu. Dan dilakukan oleh kerumunan orang yang fokus memperjuangkan kepentingan fananya. Aji mumpung, raup keuntungan dan cari selamat, selama mungkin. Organisasi akan kehilangan orientasi dan bertahan sebatas interval waktu kepentingan. Gagal lulus ujian perubahan dan pergantian kepemimpinan.

Memang perubahan struktur dan SDM dapat menyegarkan organisasi, membuatnya lebih lincah dan fleksibel menghadapi tantangan masa depan. Namun hati-hati dalam bagi-bagi kursi. Jika visi, karakter, kompetensi dan komposisi SDM diabaikan, organisasi bisa kehilangan jati diri bahkan kehilangan eksistensi. Perlu pertimbangan matang yang bervisi jangka panjang untuk mengawal pergiliran kepemimpinan. Jangan sampai pimpinannya malah bimbang, pengikutnya pun gamang. Pimpinannya bingung, pengikutnya pun bengong. Bagaimanapun, pergantian pemimpin adalah keniscayaan dalam kehidupan berorganisasi. Memilih pemimpin baru yang tepat merupakan investasi kebaikan jangka panjang. Membina SDM pejuang. Membangun organisasi pemenang.

Satu satu daun berguguran, jatuh ke bumi dimakan usia. Tak terdengar tangis tak terdengar tawa, redalah reda. Satu satu tunas muda bersemi, mengisi hidup gantikan yang tua. Tak terdengar tangis tak terdengar tawa, redalah reda. Waktu terus bergulir, semuanya mesti terjadi. Daun daun berguguran, tunas tunas muda bersemi. Satu satu daun jatuh ke bumi. Satu satu tunas muda bersemi. Tak guna menangis tak guna tertawa, redalah reda…” (‘Satu Satu’, Iwan Fals)

Brebes Berebes Mili, Brebes Beberes

Lebaran kemarin mudik kah?”, tanya beberapa orang yang baru bertemu denganku paska libur hari raya Idul Fitri. “Yup, ke Brebes, kampung istri…”, jawabku. “Wah, Brebes? Kena macet ga?” Begitulah kira- kira komentar mereka ketika mendengar kata ‘Brebes’. Jika biasanya mudik ke Brebes identik dengan oleh-oleh telor asin atau bawang, sekarang pasti ditanya tentang macet. Kemacetan di ruas tol Brebes tahun ini memang fenomenal, bukan hanya karena panjangnya kemacetan dan lamanya waktu tempuh, kisah meninggalnya belasan pemudik juga kian mencoreng wajah Brebes. Daily Mail, sebuah media massa di Inggris bahkan mengulas peristiwa ini dengan judul yang sensasional: Is this the world’s worst traffic jam? Fifteen motorists die in three days after getting caught in gridlock at Indonesian junction… named BREXIT.

Tulisan ini tidak akan membahas panjang lebar tentang Brebes, toh penulis juga bukan orang Brebes, apalagi menceritakan kembali pengalaman berebes milinya para pemudik yang tertahan hingga belasan jam. Tulisan ini juga tidak hendak memaparkan fakta bahwa macet di Brebes bukanlah yang terparah di dunia. Hanya saja sebagai orang yang pernah belajar tentang rekayasa sistem penulis agak geregetan aja karena seharusnya banyak hal yang bisa diantisipasi sehingga kemacetan parah yang bahkan menelan korban jiwa tidak perlu terjadi.

Sebenarnya ketika mudik kemarin, kami sekeluarga bisa dibilang tidak kena macet. Alih-alih tinggal lurus keluar tol Brebes, kami malah keluar tol Kanci untuk kemudian putar balik masuk tol dan keluar di gerbang tol Kuningan. Agak memutar memang, belum lagi lebih banyak tikungan dan jalan naik turun, namun lancar. Keputusan putar balik ke Kuningan dilakukan setelah melihat aplikasi GPS navigasi Waze yang menunjukkan bahwa baik ruas tol Brebes maupun jalur pantura macet parah. Memang tak semua pengguna jalan menggunakan aplikasi navigasi yang juga tidak pasti selalu benar. Hanya saja optimalisasi teknologi untuk dapat mengurai kemacetan yang mengiringi mudik perlu mendapat perhatian.

Penulis jadi teringat laporan kerja praktek semasa kuliah dulu yang berisi analisa kelayakan operasional penggunaan kartu layanan tol (yang mungkin sekarang mirip dengan E-Toll) menggunakan teori antrian (queueing theory). Ruas tol Cipali dan Brebes yang belum ada tentu tidak dianalisa saat itu. Analisanya terlalu panjang untuk dirangkum, lebih cepatnya layanan dengan kartu dibandingkan dengan manual juga tidak perlu dibahas disini. Yang jelas, dengan teori antrian, bisa dilakukan forecasting berapa banyak penumpukan kendaraan di gerbang tol dan panjang kemacetan yang terjadi untuk setiap jumlah kedatangan kendaraan tertentu. Tidak hanya itu, teori antrian juga mampu memperlhatkan kebutuhan penambahan gerbang untuk mengatasi kemacetan pada jumlah kedatangan kendaraan tertentu.

Jika laporan kerja praktek saja bisa memberikan simulasi mengenai penumpukan kendaraan yang akan terjadi dengan tingkat kedatangan kendaraan tertentu, bagaimana dengan berbagai kajian dan karya ilmiah dari banyak pakar multi disiplin ilmu yang ada di Indonesia? Bukankah Indonesia tidak kekurangan orang pandai, mengapa belum ada yang berhasil merekayasa sistem lalu lintas yang lebih nyaman bagi para pemudik? Suatu ilmu aplikatif yang tidak diaplikasikan sunguh sangat disayangkan. Lebih jauh lagi, jika dua belas tahun lalu penulis hanya bisa melakukan forecasting, dengan teknologi terkini data yang masuk bisa lebih real time. Tinggal bagaimana melakukan respon cepat dari data yang diterima. Merekayasa traffic, bukan malah terjebak traffic.

Konon, salah satu upaya yang dilakukan untuk mengantisipasi kemacetan mudik tahun ini adalah dengan menerapkan traffic engineering system di wilayah Brebes memanfaatkan teknologi Google. Namun permasalahan sistem bukan hanya bicara tentang perencanaan dan rancangan, implementasi dan optimalisasi sistem lebih kompleks termasuk kesiapan infrastruktur, ketersediaan sumber daya, hingga human error yang mengkin terjadi. Sosialisasi dan komunikasi berbagai tools, produk dan layanan yang penting bagi para pemudik juga tidak kalah penting, tetapi hal ini seolah malah terlupakan. Pengguna jalan seakan kebingungan tentang apa yang sebaiknya dilakukan dan siapa yang harus dihubungi jika ada kondisi darurat yang tidak diinginkan. Kemandegan informasi akan berbanding lurus dengan kelambanan respon. Alhasil, rencana silaturahim berujung tragedi.

Tidak perlu saling menyalahkan dan tidak perlu juga malu untuk meminta maaf. Bagaimanapun, pembuat kebijakanlah yang punya andil besar untuk mengurai permasalahan ini. Kabarnya, untuk mencegah kemacetan serupa terulang di tahun depan, pemerintah tengah menyiapkan ruas tol Pemalang – Batang dan Batang – Semarang yang akan diselesaikan sebelum Ramadhan tahun depan. Solusi high cost yang tidak salah karena adanya jalan keluar lain tentu akan mengurangi penumpukan di gerbang tol Brebes. Namun jika solusinya hanyalah terus membangun jalan tol, bukan tidak mungkin yang terjadi cuma memindahkan titik kemacetan, seperti pindahnya kemacetan dari Cikampek ke Brebes. Solusi yang jatuhnya tidak efisien, baik secara waktu maupun anggaran. Tak jua efektif.

Beberes lalu lintas mudik perlu solusi yang lebih variatif namun terintegrasi. Desain utuh perencanaan hingga pengendalian sistem perlu dipahami dan melibatkan seluruh stakeholders, mulai dari Kementerian dan Dinas Perhubungan, Kepolisian dan Pemerintah Daerah terkait, Badan Pengelola Jalan Tol (BPJT), operator jalan tol, operator semua moda transportasi, Pertamina dan pengelola SPBU, hingga operator telekomunikasi dan pengguna jalan. Dalam rancangan pengelolaan arus mudik, perlu dilakukan pemetaan jalur transportasi, traffic flow dan bottleneck analysis, termasuk prediksi volume kendaraan pada setiap jalur transportasi, baik pada jalur utama maupun jalur alternatif. Supply Chain Management (SCM) perlu diterapkan dengan baik sehingga arus keberangkatan dan kepulangan dapat lebih mudah dikelola, kebutuhan akan bahan bakar dan rest area juga dapat dipenuhi. Layak, bukan sekadar tersedia.

Kapasitas jalan perlu diperhatikan dan volume kendaraan sebisa mungkin dikendalikan. Jika ada kendala atau hambatan dalam perjalanan, misalnya kecelakaan atau kendaraan mogok yang menghalangi jalan, perlu disiapkan unit cepat tanggap untuk mengatasi hal tersebut. Dalam kasus ini juga dibutuhkan pengelolaan teknologi informasi yang baik sehingga hambatan sekecil apapun dapat diketahui sehingga bisa direspon cepat. Dalam kondisi lalu lintas padat, hambatan kecil bisa berdampak antrian panjang ke belakang. Rekayasa lalu lintas alternatif seperti one way atau contra flow juga perlu dipersiapkan dan diperhitungkan dengan baik sehingga tidak cuma memindahkan kemacetan. Mengatasi kemacetan dengan kemacetan lain yang lebih macet. Petugas lapangan juga perlu disiapkan dengan baik agar tahu benar apa yang seharusnya dilakukan, termasuk untuk menghadapi kondisi yang tak diinginkan.

Rangkaian upaya tersebut bahkan perlu dikombinasikan denganberbagai solusi lain misalnya dengan perbaikan pengelolaan gerbang tol dan rest area sebagai titik-titik kemacetan. Revitalisasi jalan utama dan jalur alternatif non-tol juga perlu dilakukan sehingga rekayasa lalu lintas dapat lebih optimal dilakukan. Revitalisasi ini juga perlu disertai rekayasa potensi kemacetan akibat persimpangan jalan, pasar, jalur perlintasan kereta api, dan sebagainya. Termasuk di antaranya kemacetan akibat perbaikan jalan yang seharusnya dapat diselesaikan sebelum rentang waktu mudik.

Selain itu, fly over juga bisa dibangun untuk mengatasi bottle neck dan hal yang tidak boleh dilupakan adalah membenahi transportasi umum dan mengembangkannya sehingga multimoda bisa terintegrasi. Misalnya dengan mengintegrasikan sistem transportasi kereta api dengan angkutan pedesaan tentu akan mendorong pemudik untuk beralih dari kendaraan pribadi ke transportasi umum. Sistem informasi mudik juga perlu dikembangkan sehingga pemudik dan petugas memahami benar apa yang harus dilakukan dan alternatif apa yang sebaiknya dipilih. Jadi rekayasa lalu lintas bukan cuma pengalihan dan kemudian pemudik malah bingung harus lewat mana, tetapi memang diberikan arahan alternative terbaik. Selanjutnya, setelah sistem selesai di-develop yang tidak boleh dilupakan adalah sosialisasi secara utuh dan menyeluruh kepada seluruh pihak terkait.

Pulang kampung memang tidak harus menunggu momen Idul Fitri, tradisi mudik lebaran mungkin hanya ada di beberapa Negara termasuk Indonesia. Namun pada hakikatnya upaya untuk menyambung tali silaturahim merupakan suatu kebaikan yang akan mendatangkan kebaikan yang lain. Alangkah indahnya jika momentum silaturahmi tidak dirusak dengan emosi karena macet atau bahkan berita duka akibat pengelolaan mudik yang masih semrawut. Beberes manajemen mudik berarti beberes kesakralan silaturahim di hari raya. Berebes mili karena kesedihan akan berganti berebes mili penuh keharuan dalam momen saling memaafkan bersama keluarga tercinta. Semoga.

Berkolaborasi dalam Kompetisi, Berkompetisi untuk Kolaborasi

Alkisah di sebuah desa, ada seorang petani yang menanam jagung kualitas terbaik. Panennya selalu berhasil dan ia kerap memperoleh penghargaan sebagai petani dengan jagung terbaik sepanjang musim. Seorang wartawan lokal tertarik untuk mewawancara petani tersebut. Ia datang ke rumah petani kemudian disambut dengan ramah dan dijamu dengan baik. Dalam suasana wawancara yang hangat, ia menanyakan rahasia kesuksesan petani tersebut.

“Mudah saja, saya selalu membagi-bagikan benih terbaik yang saya miliki kepada para tetanggga”, jawab si petani. “Lho, kok bisa begitu? Apa hubungannya? Bukannya itu justru akan membuat Anda rugi dan kalah bersaing?”, tanya wartawan itu penuh keheranan. Sejenak petani itu terdiam kemudian menjelaskan, “Kami para petani ini telah diajarkan oleh alam. Angin yang berhembus menerbangkan serbuk sari dari jagung yang akan berbuah dan membawanya dari satu ladang ke ladang yang lain. Jika tetangga saya menanam jagung yang jelek, maka kualitas jagung saya akan menurun ketika terjadi serbuk silang. Jadi, jika saya ingin menghasilkan jagung kualitas unggul, maka saya harus membantu tetangga saya untuk menanam jagung yang bagus pula”.

* * *

Pilih mana kompetisi atau kolaborasi? Tidak sedikit orang yang mendikotomikan antara keduanya. Kompetisi yang bersinonim dengan persaingan kemudian diidentikkan dengan saling menjatuhkan, tingkat stres tinggi, hingga menghalalkan segala cara. Sementara kolaborasi yang bermakna kerja sama dipahami sebagai aktivitas saling membangun dan saling menguntungkan. Ibarat baik dan buruk, tentu tidak sulit menentukan pilihan. Bahkan ada yang ‘mengharamkan’ kompetisi, terutama di dunia pendidikan, karena hanya mengedepankan ego yang berbuah kerusakan, sementara setiap individu punya keunikan yang tidak bisa dan tidak seharusnya dikompetisikan.

Pembunuhan pertama oleh manusia juga didorong oleh menang – kalah dalam kompetisi. Namun bukan kompetisinya yang salah, melainkan bagaimana menyikapi kompetisi tesebut. Habil mempersembahkan kurban ternak terbaik sementara Qabil memberikan kurban hasil tani terburuk. Jika ditelaah lebih dalam, ternyata orientasi, cara berkompetisi dan bagaimana menyikapi hasil kompetisilah yang menentukan dampak dari kompetisi. Sementara kompetisi adalah bagian dari kehidupan itu sendiri. Kompetisi sudah dimulai sejak pembuahan sel telur oleh satu dari jutaan sperma, hingga perjalanan hidup yang hakikatnya adalah kompetisi dengan waktu. Karenanya tidak heran jika Allah memerintahkan manusia untuk berlomba-lomba dalam kebaikan, berkompetisi menuju Ridha dan Jannah-Nya.

Kompetisi akan mendorong kreativitas dan inovasi, bersungguh-sunguh untuk terus menjadi lebih baik. Hidup tanpa kompetisi adalah stagnasi di zona nyaman. Meniadakan keindahan akan dinamika hidup. Coba saja bayangkan tiada kompetisi dalam memasuki jenjang pendidikan baru, atau dalam rekrutmen karyawan, atau bahkan dalam memilih pasangan. Meniadakan kompetisi sama saja mengingkari hakikat hidup manusia. Dan jika tidak didikotomikan, kompetisi sesungguhnya membuka ruang besar untuk tercipta kolaborasi. Ya, berkolaborasi dalam kompetisi.

Dunia semakin kompetitif dan kian menyempitkan makna kompetisi. Hanya ada satu juara, yang kalah akan tergilas zaman. Paradigma kompetisi untuk ‘saling membunuh’ mendorong manusia untuk melakukan apa saja untuk dapat bertahan hidup. Ketika manusia menyadari bahwa tidak semua hal dapat dilakukan sendirian, kolaborasi menjadi opsi strategis untuk dapat terus eksis. Sayangnya, kolaborasi yang dihasilkan dari paradigma seperti ini sifatnya transaksional. Ada selama masih ada kepentingan. Untuk berkolaborasi dengan benar, perlu paradigma kompetisi yang benar. Bukan untuk mengalahkan, melainkan untuk terus berkembang. Bukan untuk memperoleh pengakuan, tetapi untuk memberikan kebermanfaatan yang lebih luas. Mengubah mindset dari win-lose menjadi win-win.

Kolaborasi adalah berbagi peran dan potensi untuk mencapai tujuan bersama tanpa harus mengeliminasi jati diri. Perbedaan adalah hal yang perlu ada dalam sebuah kolaborasi, hal itulah yang membedakannya dengan sebatas koordinasi. Kolaborasi akan memperbesar peluang pengembangan dan keberhasilan. Kemenangan milik bersama. Kolaborasi adalah berbagi untuk bisa saling melengkapi. Berbagi dan memberi, itulah makna strategis kolaborasi yang tidak dimiliki oleh kompetisi.Kolaborasi akan meredam syahwat kompetisi yang takkan pernah terpuaskan, menyeimbangkan sisi manusia sebagai makhluk sosial tidak hanya sebagai makhluk individu. Realitanya, kolaborasi mungkin tidak bisa membahagiakan dan menguntungkan semua orang, namun setidaknya tidak perlu hasil akhir yang mencelakakan atau menghancurkan pihak lain.

Hidup penuh dengan kompetisi sehingga terlibat dalam kompetisi seringkali bukan pilihan. Namun membangun paradigma kompetisi yang sehat adalah pilihan. Menggunakan cara-cara yang baik dalam berkompetisi adalah pilihan. Menyikapi kemenangan dan kekalahan dengan benar adalah pilihan yang mendewasakan. Mempersiapkan diri untuk bijak dalam menghadapi kompetisi dan hasilnya lebih realistis dibandingkan menghindari kompetisi dan berharap semua akan jadi pemenang. Namun jika kompetisi adalah keniscayaan, kolaborasi adalah pilihan. Pilihan para pemenang sejati. Betapa banyak orang yang menginjak-injak orang lain untuk mencapai puncak, dibandingkan mereka yang bergandengan tangan bersama mencapai puncak. Hampir semua manusia tengah berkompetisi, namun sedikit di antaranya yang berkolaborasi. Padahal kebermanfaatan adalah ukuran keberhasilan. Mari berlomba berkolaborasi dalam kebaikan. Berkompetisi untuk kolaborasi.

Competition make us faster, collaboration make us better

Pendidikan Anak dan 5 Level Kepemimpinan

Setiap kalian adalah pemimpin, dan setiap pemimpin akan dimintai pertanggungjawaban atas yang dipimpinnya. Imam adalah pemimpin yang akan diminta pertanggungjawaban atas rakyatnya. Seorang suami adalah pemimpin dan akan dimintai pertanggungjawaban atas keluarganya. Seorang istri adalah pemimpin di dalam urusan rumah tangga suaminya, dan akan dimintai pertanggung jawaban atas urusan rumah tangga tersebut.” (HR. Bukhari – Muslim)

Setiap anak dilahirkan dalam keadaan suci ibarat kertas kosong. Secara naluriah, seorang anak akan mengharapkan dan membutuhkan bimbingan dari orang dewasa. Disinilah pendidikan anak memegang peranan penting, untuk mulai mengisi dan mewarnai kertas kosong tersebut. Ketika beranjak dewasa, sang anak mungkin sudah –dan harus– mampu mengambil keputusan dan menentukan jalan hidupnya sendiri, namun sketsa awal yang dibuat pada kertas kosong itu akan sangat memengaruhi pilihan hidup yang kelak diambil. Dan karena kepemimpinan adalah seni memengaruhi orang-orang yang dipimpin, peran pemimpin secara otomatis hinggap di pundak para orang tua dalam mendidik anaknya.

Orang tua adalah pemimpin bagi anak-anaknya, namun pemimpin seperti apa? Sebagai refleksi, ada baiknya kita komparasikan dengan lima level kepemimpinan yang ditulis oleh John C. Maxwell. Maxwell menggunakan 5 level pemimpin (5P) yaitu Position (Posisi), Permission (Perkenanan) , Production (Produksi), People Development (Pengembangan SDM), dan Personhood (ke-Pribadi-an). Masing-masing level ini kemudian dipasangkan dengan dengan produknya, yang disebut Maxwell sebagai 5R, yaitu Rights (hak), Relationships (hubungan), Results (hasil), Reproduction (reproduksi) dan Respect (hormat).

Level kepemimpinan pertama adalah posisi atau jabatan. Seorang anak mengikuti orang tua karena keharusan. Pendidikan anak di level ini ditandai dengan penekanan hak orang tua untuk dituruti karena posisinya sebagai orang tua yang harus dihormati anaknya. Tanpa kemampuan ataupun upaya khusus, jabatan orang tua dan anak sudah ditentukan, tidak akan tertukar. Indoktrinasi bahwa orang tua selalu benar, lebih tahu dari anaknya dan tidak akan mencelakakan anaknya akan kental, sementara ruang dialogis sangat terbatas. Anak akan berpotensi kehilangan jati dirinya, terkekang minat dan bakatnya, serta sekadar menjadi ‘boneka’ orang tuanya. Moralitas relatif turun sementara potensi pemberontakan tinggal menunggu momentumnya saja. Maxwell mengatakan, “A great leader’s courage to fulfill his vision comes from passion, not position”.

Orang tua yang mendidik anaknya di level kepemimpinan pertama ini perlu berbenah, setidaknya naik ke level kepemimpinan selanjutnya yaitu perkenanan yang berorientasi hubungan. Pada level kedua ini, seorang anak menuruti orang tuanya karena rasa sayangnya pada orang tua, bukan karena keharusan semata. Disini orang tua sudah menjadi pribadi yang menyenangkan bagi anak-anaknya sehingga kerja sama antar anggota keluarga dapat lebih terjalin. Anak-anak sudah mulai merasa dihargai dan lingkungan keluarga pun lebih terasa positif. Sayangnya, pendidikan anak di level ini cenderung membuat orang tua populer di mata anak, tetapi pengembangan diri anak kurang terfasilitasi. Pendidikan yang berorientasi membuat nyaman semua anggota keluarga ini kurang mengakomodir kebutuhan anak yang memiliki motivasi tinggi untuk maju.

Pendidikan anak perlu naik ke level kepemimpinan ketiga yang fokus pada kompetensi (pengetahuan, keterampilan dan sikap) serta memberikan hasil nyata dari pendidikan anak. Pada level ini, seorang anak akan patuh pada orang tuanya karena sudah merasakan hal-hal positif bahkan hasil yang dapat dilihat kasat mata, buah dari pendidikan yang dilakukan orang tuanya. Anak-anak sudah merasakan tercapainya tujuan pendidikan, yaitu adanya perubahan kehidupan mereka ke arah yang lebih baik. Anak-anak pun sudah mampu mengatasi masalah dan mengambil keputusan sendiri dalam mencapai cita hidup mereka. Di level ini, orang tua telah mampu menjadi role model yang baik bagi anaknya dan dengan jelas mampu menunjukkan kontribusi mereka bagi keluarga. Teladan orang tua yang produktif akan menghasilkan anak-anak yang produktif.

Pekerjaan terakhir seorang pemimpin adalah memastikan dirinya mewariskan hal-hal yang baik, termasuk ketersediaan kader pengganti. Pada level kepemimpinan keempat, kaderisasi adalah harga mati karena pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu menghasilkan pemimpin lainnya. Di level ini, orang tua sudah mempersiapkan anak-anaknya sebagai pemimpin sekaligus orang tua di masa mendatang. Orang tua mengoptimalkan segala yang dimilikinya untuk pengembangan anak-anak mereka sebagai investasi SDM strategis. Pendidikan di level ini akan menumbuhkan dan memperkuat loyalitas anak kepada orang tua dan keluarganya. Bakat dan minat anak diperhatikan, potensi anak dikembangkan, inisiatif anak didukung, proyeksi masa depan anak dipersiapkan dengan baik. Reproduksi bukan berarti mencetak anak sebagai kloning orang tuanya, karakter kepemimpinan sang anak tetap harus terbentuk.

Level kepemimpinan kelima menyoal kepribadian dan respek, yang disebut Jim Collins sebagai pemimpin dengan professional will dan strategic humility. Bijak dan kharismatik. Di level ini, anak-anak menaruh rasa hormat yang sangat tinggi kepada orang tuanya. Respek ini bahkan sanggup menggerakkan untuk berjuang dan mengorbankan segala yang dimilikinya demi orang tuanya. Tanpa alasan. Bukan karena hubungan darah, rasa kasih sayang ataupun melihat apa yang sudah orang tua berikan. Lebih luhur dari itu. Orang tua menjadi teladan, inspirator, sekaligus pemimpin idola bagi anak-anaknya. Butuh waktu lama dan upaya keras untuk mencapai level ini, bahkan mungkin baru dapat dilihat setelah perannya sebagai orang tua di dunia sudah berakhir.

Ada ungkapan yang mengatakan, “Seratus kambing yang dipimpin oleh seekor singa akan jauh lebih berbahaya daripada seratus singa yang dipimpin oleh seekor kambing”. Ungkapan tersebut barangkali ada benarnya dan relevan dengan pendidikan anak kita. Jika anak-anak kita tidak mampu mengaum, bisa jadi bukan karena mereka lemah, namun karena kita tidak mampu memberikan pendidikan sekuat singa. Orang tua punya peran besar dalam membangun masa depan anak, apalagi di usia keemasannya. Mari sejenak kita renungi level kepemimpinan kita dalam mendidik anak, sebentar saja, untuk kemudian kita berbenah dan memperbaiki diri. Agar kelak anak-anak kita mengenang kita sebagai orang tua terbaik, penuh dedikasi dan keteladanan, bukan hanya orang yang ‘kebetulan’ jadi orang tua. Setiap orang tua adalah pemimpin, setiap anak adalah amanah, mendidik anak adalah kewajiban. Pemimpin, amanah dan kewajiban akan dimintai pertanggungjawabannya.

“Dan hendaklah takut kepada Allah orang-orang yang seandainya meninggalkan di belakang mereka anak-anak yang lemah, yang mereka khawatir terhadap (kesejahteraan) mereka.” (QS. An Nisa: 9)

Pemimpin Tepercaya, Pemimpin Memercaya

…Someone you know is on your side can set you free. I can do that for you if you believe in me. Why second-guess? What feels so right? Just trust your heart and you’ll see the light…
(‘True to Your Heart’, 98° feat Stevie Wonder)

Kepercayaan adalah hal penting yang harus ada dalam sebuah tim. Rasa percaya merupakan dasar dari kerja tim, dan sifatnya adalah resiprokal (timbal balik) bukan satu arah. Salah satu kriteria penting seorang pemimpin adalah dapat dipercaya. Kepercayaan kepada seorang pemimpin erat kaitannya dengan integritas, keteladanan, keadilan dan konsistensi. Pemimpin yang dapat dipercaya akan memberikan ketenangan dan kenyamanan bagi mereka yang dipimpinnya. Kepercayaan ini merupakan modal dasar bagi seorang pemimpin untuk membangun dan melejitkan tim atau organisasi yang dipimpinnya.

Kepercayaan adalah hubungan resiprokal, namun bawahan akan lebih mudah memercayai pemimpinnya dibandingkan sebaliknya. Memiliki integritas, sejalan antara perkataan dengan perbuatan, jujur, adil, serta dapat memberi teladan yang baik sudah menjadi syarat cukup bagi seorang pemimpin untuk memperoleh kepercayaan yang dipimpinnya. Apalagi jika pemimpin tersebut memiliki kompetensi dan pengalaman yang mumpuni, tentunya menjadi nilai tambah untuk meningkatkan kepercayaan dari yang dipimpinnya. Belum lagi kekuasaan dan kewenangan seorang pemimpin bisa memperkuat kewajiban untuk percaya kepadanya, pun terpaksa. Ya, dalam titik ekstrim, seorang pemimpin bisa saja hanya memilih mereka yang memercayainya untuk dipimpin.

Persoalan klasik muncul ketika sosok pemimpin tidak lagi bisa dipercaya, terus berdusta, mengingkari janji, tidak adil dan transparan, serta gagal memberikan perasaan tenang pada yang dipimpinnya atas segala tindak tanduknya. Opsi menggulingkan kepemimpinan kerap butuh perjuangan keras dan biaya sosial yang tinggi. Sikap apatis seringkali menjadi opsi yang lebih realistis mengingat keterbatasan kemampuan untuk mengubah karakter kepemimpinan. Akhirnya, tim mungkin tidak hancur, namun tanpa kepercayaan tim sudah kehilangan ruhnya. Rutinitas organisasi mungkin masih bisa berjalan, dengan setiap elemen hanya berupaya menyelamatkan diri mereka sendiri. Kepemimpinan tanpa kepercayaan hanyalah sebuah kehampaan dan omong kosong.

Masalah juga akan muncul ketika kepercayaan tidak menemukan hubungan timbal baliknya. Seorang pemimpin yang memercayai anggota timnya yang ternyata tidak amanah, bisa saja langsung memberikan treatment atau bahkan mengeluarkan ‘penyakit’ tersebut dari tim. Penyakit ini mudah didiagnosa karena pengaruh kekuasaan pemimpin akan terbantu oleh ketidaknyamanan dari anggota tim yang lain. Persoalan yang lebih rumit akan muncul ketika seorang pemimpin tidak atau kurang memercayai mereka yang dipimpinnya. Bisa jadi semua tanggung jawab dan beban kepemimpinan akan sepenuhnya dipikul oleh sang pemimpin. Padahal kepemimpinan bukan hanya seni memengaruhi orang lain, tetapi juga memercayai orang lain.

Tidak sedikit pemimpin dengan potensi yang luar biasa terjebak dalam kondisi ini: gagal sepenuhnya memercayai yang dipimpinnya. Fungsi delegasi hanya jadi formalitas layaknya dalang yang memainkan wayang. Super team tidak terbentuk karena pemimpin mengambil alih seluruh tanggung jawab, toh yang penting tujuan tercapai. Bukannya meringankan kerja anggota tim, pemimpin tanpa sadar justru tengah mengebiri potensi anggota tim. Barangkali tugas memang bisa selesai lebih cepat dan lebih berkualitas jika dikerjakan langsung oleh sang pemimpin, namun ketergantungan besar terhadap sosok pemimpin bukanlah hal ideal dalam kepemimpinan. Dinamika tim, termasuk belajar dari kesalahan, merupakan hal penting untuk terus bisa berkembang dan melakukan perbaikan. Pemimpin kadang lupa bahwa kepercayaan bersifat resiprokal, alih-alih menenangkan anggota tim, memberikan kepercayaan ‘setengah hati’ justru akan berbuah ketidakpercayaan.

Pemimpin sejati bukanlah pemimpin yang hebat, namun juga pemimpin yang menghebatkan mereka yang dipimpinnya. Dan memberikan kepercayaan adalah kunci pengembangan potensi anggota tim. Kepemimpinan ada siklusnya, kaderisasi adalah keniscayaan, membangun kepercayaan yang resiprokal antar anggota tim dan antara pemimpin dengan yang dipimpinnya adalah langkah strategis untuk memastikan kesinambungan suatu organisasi. Menjadi pemimpin yang tepercaya (dapat dipercaya) memang penting, namun menjadi pemimpin yang dapat memercaya (memberikan kepercayaan) tidak kalah penting. Karena kepercayaan adalah hubungan timbal baik, keduanya dapat seiring sejalan.

“Bukankah kepercayaan itu sebuah rasionalitas ilmiah?” (Tere Liye)

(Jangan) Berinovasi di Negeri Kami

Jangan berinovasi di negeri kami jika tidak ingin bernasib seperti Dasep Ahmadi. Alih-alih diapresiasi karena berhasil memproduksi mobil listrik yang ramah lingkungan, Dasep dikenai hukuman penjara 7 tahun, membayar uang pengganti Rp 17,1 miliar, serta denda subsider Rp 200 juta. Pada tahun 2013, Dasep diminta untuk menyiapkan 16 unit mobil listrik yang akan digunakan pada konferensi APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) XXI. Sayangnya, seluruh unit bermasalah, mulai dari aspek perizinan hingga spesifikasi yang tidak sesuai. Dasep didakwa telah melakukan tindak pidana korupsi yang merugikan negara hingga 28,9 miliar rupiah.

Terlepas dari dakwaan korupsi, waktu beberapa bulan untuk menghasilkan sebuah karya prototype memang tidak masuk akal. Risetnya saja bisa memakan waktu tahunan dengan biaya yang tidak sedikit. Mobil listrik adalah pengembangan teknologi, bukan sekadar level mobil rakitan siswa SMK. Riset dan pengembangan produk inovasi tentu tidak akan langsung memberikan hasil sempurna. Penilaian bahwa Dasep tidak memiliki sertifikat keahlian dalam pembuatan mobil listrik, belum mempunyai hak cipta, paten atau merek dalam pembuatan mobil listrik, serta belum pernah membuat mobil listrik model mobil eksekutif, termasuk izin dari Agen Tunggal Pemegang Merek (ATPM) karena mengubah kendaraan dari yang berbahan bakar bensin menjadi listrik adalah alasan konyol. Kendala perizinan adalah alasan klasik yang pernah membuat seorang Ricky ‘putra petir’ Elson memilih untuk kembali mengembangkan mobil listriknya di Jepang. Keputusan yang tepat karena Indonesia adalah penjara –jika tidak bisa dikatakan neraka– bagi para inovator.

Jangan berinovasi di negeri kami jika hanya berbekal idealisme, niat baik dan intelektualitas tinggi. Dr. Warsito Purwo Taruno, penemu Electrical Capacitance Volume Tomography (ECTV) dan Electro-Capacitive Cancer Therapy (ECCT) harus menutup tempat risetnya karena tidak memenuhi prosedur penelitian menurut Kemenkes RI. Padahal riset terapi kanker yang dilakukan penerima penghargaan BJ Habibie Technology Award ini bukan riset abal-abal. Dari 3.183 pengguna ECCT, 1.530 pengguna (48%) kondisinya membaik dan 1.314 lainnya (41%) merasakan pertumbuhan kanker terhambat. Memang ada hampir 12% pasien yang mengalami kegagalan, tetapi perlu diingat bahwa 51,74% pengguna rompi tersebut adalah pasien yang menurut dokter sudah tidak ada lagi harapan sembuh. Mereka memillih secara sadar dan sukarela menggunakan ECCT serta memahami bahwa alat tersebut tidak otomatis menjamin kesembuhan mereka. Sekitar 70 tenaga kerja di klinik harus dirumahkan dan Dr. Warsito mungkin perlu mempertimbangkan kembali tawaran dari Rumah Sakit di Jepang dan Polandia yang siap mengembangkan risetnya bekerja sama dengan kampus dan tenaga medis disana. Atau mungkin tawaran dari perusahaan di Singapura yang sudah siap membeli lisensi produknya. Yang jelas, jangan mengembangkan risetnya di Indonesia.

Jangan berinovasi di negeri kami jika hendak membuat karya yang dirasakan manfaatnya oleh masyarakat luas. Jika sekadar iseng-iseng berhadiah untuk ikut berbagai perlombaan bolehlah. Apalagi kalau sebatas guna memenuhi koleksi perpustakaan. Semoga saja tidak dibuang dan diloak seperti yang terbukti terjadi di salah satu kampus di Makassar. Disini inovasi dibeli, bukan dikembangkan. Prof. Dr. Khoirul Anwar, penemu dan pemilik paten teknologi 4G berbasis OFDM (Orthogonal Frequency Division Multiplexing) yang tinggal di Jepang mungkin tidak bisa mengembangkan karyanya di Indonesia. Jangankan mengembangkan teknologi 4G, film Dragon Ball yang jadi sumber inspirasinya saja dilarang tayang di Indonesia digantikan acara musik, pencarian bakat instan ataupun sinetron dalam dan luar negeri. Bahkan B.J. Habibie, pemegang 46 paten dunia di bidang teknologi penerbangan yang pernah menjabat sebagi Presiden RI pun lebih dihormati dan dihargai di Jerman dibandingkan di Indonesia. Memang lebih praktis membeli pesawat daripada memproduksi pesawat sejenis N250 yang terbilang canggih di masanya.

Jangan berinovasi di negeri kami jika hanya bermodal nasionalisme dan kreativitas karena Indonesia tidak pernah menjanjikan apresiasi yang pantas. Lebih mudah menemukan inovator Indonesia yang dihargai di kancah internasional dibandingkan yang memperoleh penghargaan layak di negerinya sendiri. Ironis. Inovator seakan ditempatkan sejajar dengan relawan, tanpa dukungan fasilitas, pendanaan, termasuk dukungan kebijakan. Dengan rasio anggaran riset di Indonesia yang hanya 0.08% dari Produk Domestik Bruto (PDB), inovasi apa yang bisa dikembangkan? Jika belum selevel Jepang atau Korea Selatan yang anggaran risetnya sudah lebih dari 3% PDBnya, setidaknya Indonesia semestinya mampu bersaing dengan India dan Malaysia yang anggaran risetnya di atas 1% dari PDB.

Jangan berinovasi di negeri kami sebab disini nasib baik tidak berpihak pada para inovator. Negeri ini masih takut dengan inovasi, lebih siap menjadi konsumen abadi dibandingkan menjadi produsen. Semantara para inovator yang sebenarnya banyak dilahirkan di negeri ini direkayasa untuk dikaryakan ke negeri orang. Di negeri ini gaji anggota dewan dan selebritinya puluhan kali lipat dari gaji seorang profesor. Politisi dan artis jauh lebih berharga dibandingkan para akademisi dan inovator.

Jangan berinovasi di negeri kami. Jangan berinovasi! Jangan berinovasi! Kata ‘jangan’ sengaja diulang-ulang dalam tulisan ini sebab konon kata ‘jangan’ tidak diproses di otak, tetapi kata atau kalimat selanjutnya lah yang menjadi perhatian. Ya, menjadi inovator di Indonesia memang tidak mudah, tetapi harus ada yang mengambil tantangan ini demi eksistensi bangsa. Lihat saja bagaimana aplikasi ojek dan taksi online yang banyak mendapatkan kecaman, juga sekaligus menuai banyak dukungan. Mungkin sebentar lagi akan banyak bisnis Startup termasuk crowdfunding yang akan dipermasalahkan, namun akan tetap ada yang mendukung. Era sudah berganti, pilihannya hanya berinovasi atau mati.

Jangan (takut) berinovasi karena saat ini masih zaman kegelapan di negeri kami. Perlu ada banyak pembaharu dengan banyak pendukung di belakangnya. Masih ingat kisah Kusrin, perakit TV lulusan SD di Karanganyar yang TV rakitannya sempat disita dan dimusnahkan bahkan dirinya sempat dipenjara? Pun memakan waktu sekitar 7 bulan, akhirnya Kusrin memperoleh sertifikat Standar Nasional Indonesia (SNI). Upaya menerangi zaman kegelapan memang membutuhkan para ‘martir’ sebagaimana Copernicus dan Galileo di masa European Dark Ages. Ketika inovatif sudah menjadi budaya dan inovasi sudah melimpah, pemikiran dan sifat konservatif akan luluh. Perubahan menjadi keniscayaan. Saat itu, inovasi bukan hanya dicari dan diapresiasi. Panggung utama bangsa pun akan diberikan kepada mereka yang berkarya dan berkontribusi memberi kebermanfaatan untuk masyarakat, bangsa dan Negara. Ayo kita berinovasi untuk negeri!

(Bangsa) Jang tidak mempunjai “imagination”, tidak mempunjai konsepsi-konsepsi besar! Tidak mempunjai keberanian – Padahal jang kita lihat di negara-negara lain itu, Saudara-saudara, bangsa bangsa jang mempunjai “imagination”, mempunjai fantasi fantasi besar: mempunjai keberanian; mempunjai kesediaan menghadapi risiko, mempunjai dinamika…” (Soekarno, 29 Juli 1956)