Category Archives: Artikel Manajemen

Brebes Berebes Mili, Brebes Beberes

Lebaran kemarin mudik kah?”, tanya beberapa orang yang baru bertemu denganku paska libur hari raya Idul Fitri. “Yup, ke Brebes, kampung istri…”, jawabku. “Wah, Brebes? Kena macet ga?” Begitulah kira- kira komentar mereka ketika mendengar kata ‘Brebes’. Jika biasanya mudik ke Brebes identik dengan oleh-oleh telor asin atau bawang, sekarang pasti ditanya tentang macet. Kemacetan di ruas tol Brebes tahun ini memang fenomenal, bukan hanya karena panjangnya kemacetan dan lamanya waktu tempuh, kisah meninggalnya belasan pemudik juga kian mencoreng wajah Brebes. Daily Mail, sebuah media massa di Inggris bahkan mengulas peristiwa ini dengan judul yang sensasional: Is this the world’s worst traffic jam? Fifteen motorists die in three days after getting caught in gridlock at Indonesian junction… named BREXIT.

Tulisan ini tidak akan membahas panjang lebar tentang Brebes, toh penulis juga bukan orang Brebes, apalagi menceritakan kembali pengalaman berebes milinya para pemudik yang tertahan hingga belasan jam. Tulisan ini juga tidak hendak memaparkan fakta bahwa macet di Brebes bukanlah yang terparah di dunia. Hanya saja sebagai orang yang pernah belajar tentang rekayasa sistem penulis agak geregetan aja karena seharusnya banyak hal yang bisa diantisipasi sehingga kemacetan parah yang bahkan menelan korban jiwa tidak perlu terjadi.

Sebenarnya ketika mudik kemarin, kami sekeluarga bisa dibilang tidak kena macet. Alih-alih tinggal lurus keluar tol Brebes, kami malah keluar tol Kanci untuk kemudian putar balik masuk tol dan keluar di gerbang tol Kuningan. Agak memutar memang, belum lagi lebih banyak tikungan dan jalan naik turun, namun lancar. Keputusan putar balik ke Kuningan dilakukan setelah melihat aplikasi GPS navigasi Waze yang menunjukkan bahwa baik ruas tol Brebes maupun jalur pantura macet parah. Memang tak semua pengguna jalan menggunakan aplikasi navigasi yang juga tidak pasti selalu benar. Hanya saja optimalisasi teknologi untuk dapat mengurai kemacetan yang mengiringi mudik perlu mendapat perhatian.

Penulis jadi teringat laporan kerja praktek semasa kuliah dulu yang berisi analisa kelayakan operasional penggunaan kartu layanan tol (yang mungkin sekarang mirip dengan E-Toll) menggunakan teori antrian (queueing theory). Ruas tol Cipali dan Brebes yang belum ada tentu tidak dianalisa saat itu. Analisanya terlalu panjang untuk dirangkum, lebih cepatnya layanan dengan kartu dibandingkan dengan manual juga tidak perlu dibahas disini. Yang jelas, dengan teori antrian, bisa dilakukan forecasting berapa banyak penumpukan kendaraan di gerbang tol dan panjang kemacetan yang terjadi untuk setiap jumlah kedatangan kendaraan tertentu. Tidak hanya itu, teori antrian juga mampu memperlhatkan kebutuhan penambahan gerbang untuk mengatasi kemacetan pada jumlah kedatangan kendaraan tertentu.

Jika laporan kerja praktek saja bisa memberikan simulasi mengenai penumpukan kendaraan yang akan terjadi dengan tingkat kedatangan kendaraan tertentu, bagaimana dengan berbagai kajian dan karya ilmiah dari banyak pakar multi disiplin ilmu yang ada di Indonesia? Bukankah Indonesia tidak kekurangan orang pandai, mengapa belum ada yang berhasil merekayasa sistem lalu lintas yang lebih nyaman bagi para pemudik? Suatu ilmu aplikatif yang tidak diaplikasikan sunguh sangat disayangkan. Lebih jauh lagi, jika dua belas tahun lalu penulis hanya bisa melakukan forecasting, dengan teknologi terkini data yang masuk bisa lebih real time. Tinggal bagaimana melakukan respon cepat dari data yang diterima. Merekayasa traffic, bukan malah terjebak traffic.

Konon, salah satu upaya yang dilakukan untuk mengantisipasi kemacetan mudik tahun ini adalah dengan menerapkan traffic engineering system di wilayah Brebes memanfaatkan teknologi Google. Namun permasalahan sistem bukan hanya bicara tentang perencanaan dan rancangan, implementasi dan optimalisasi sistem lebih kompleks termasuk kesiapan infrastruktur, ketersediaan sumber daya, hingga human error yang mengkin terjadi. Sosialisasi dan komunikasi berbagai tools, produk dan layanan yang penting bagi para pemudik juga tidak kalah penting, tetapi hal ini seolah malah terlupakan. Pengguna jalan seakan kebingungan tentang apa yang sebaiknya dilakukan dan siapa yang harus dihubungi jika ada kondisi darurat yang tidak diinginkan. Kemandegan informasi akan berbanding lurus dengan kelambanan respon. Alhasil, rencana silaturahim berujung tragedi.

Tidak perlu saling menyalahkan dan tidak perlu juga malu untuk meminta maaf. Bagaimanapun, pembuat kebijakanlah yang punya andil besar untuk mengurai permasalahan ini. Kabarnya, untuk mencegah kemacetan serupa terulang di tahun depan, pemerintah tengah menyiapkan ruas tol Pemalang – Batang dan Batang – Semarang yang akan diselesaikan sebelum Ramadhan tahun depan. Solusi high cost yang tidak salah karena adanya jalan keluar lain tentu akan mengurangi penumpukan di gerbang tol Brebes. Namun jika solusinya hanyalah terus membangun jalan tol, bukan tidak mungkin yang terjadi cuma memindahkan titik kemacetan, seperti pindahnya kemacetan dari Cikampek ke Brebes. Solusi yang jatuhnya tidak efisien, baik secara waktu maupun anggaran. Tak jua efektif.

Beberes lalu lintas mudik perlu solusi yang lebih variatif namun terintegrasi. Desain utuh perencanaan hingga pengendalian sistem perlu dipahami dan melibatkan seluruh stakeholders, mulai dari Kementerian dan Dinas Perhubungan, Kepolisian dan Pemerintah Daerah terkait, Badan Pengelola Jalan Tol (BPJT), operator jalan tol, operator semua moda transportasi, Pertamina dan pengelola SPBU, hingga operator telekomunikasi dan pengguna jalan. Dalam rancangan pengelolaan arus mudik, perlu dilakukan pemetaan jalur transportasi, traffic flow dan bottleneck analysis, termasuk prediksi volume kendaraan pada setiap jalur transportasi, baik pada jalur utama maupun jalur alternatif. Supply Chain Management (SCM) perlu diterapkan dengan baik sehingga arus keberangkatan dan kepulangan dapat lebih mudah dikelola, kebutuhan akan bahan bakar dan rest area juga dapat dipenuhi. Layak, bukan sekadar tersedia.

Kapasitas jalan perlu diperhatikan dan volume kendaraan sebisa mungkin dikendalikan. Jika ada kendala atau hambatan dalam perjalanan, misalnya kecelakaan atau kendaraan mogok yang menghalangi jalan, perlu disiapkan unit cepat tanggap untuk mengatasi hal tersebut. Dalam kasus ini juga dibutuhkan pengelolaan teknologi informasi yang baik sehingga hambatan sekecil apapun dapat diketahui sehingga bisa direspon cepat. Dalam kondisi lalu lintas padat, hambatan kecil bisa berdampak antrian panjang ke belakang. Rekayasa lalu lintas alternatif seperti one way atau contra flow juga perlu dipersiapkan dan diperhitungkan dengan baik sehingga tidak cuma memindahkan kemacetan. Mengatasi kemacetan dengan kemacetan lain yang lebih macet. Petugas lapangan juga perlu disiapkan dengan baik agar tahu benar apa yang seharusnya dilakukan, termasuk untuk menghadapi kondisi yang tak diinginkan.

Rangkaian upaya tersebut bahkan perlu dikombinasikan denganberbagai solusi lain misalnya dengan perbaikan pengelolaan gerbang tol dan rest area sebagai titik-titik kemacetan. Revitalisasi jalan utama dan jalur alternatif non-tol juga perlu dilakukan sehingga rekayasa lalu lintas dapat lebih optimal dilakukan. Revitalisasi ini juga perlu disertai rekayasa potensi kemacetan akibat persimpangan jalan, pasar, jalur perlintasan kereta api, dan sebagainya. Termasuk di antaranya kemacetan akibat perbaikan jalan yang seharusnya dapat diselesaikan sebelum rentang waktu mudik.

Selain itu, fly over juga bisa dibangun untuk mengatasi bottle neck dan hal yang tidak boleh dilupakan adalah membenahi transportasi umum dan mengembangkannya sehingga multimoda bisa terintegrasi. Misalnya dengan mengintegrasikan sistem transportasi kereta api dengan angkutan pedesaan tentu akan mendorong pemudik untuk beralih dari kendaraan pribadi ke transportasi umum. Sistem informasi mudik juga perlu dikembangkan sehingga pemudik dan petugas memahami benar apa yang harus dilakukan dan alternatif apa yang sebaiknya dipilih. Jadi rekayasa lalu lintas bukan cuma pengalihan dan kemudian pemudik malah bingung harus lewat mana, tetapi memang diberikan arahan alternative terbaik. Selanjutnya, setelah sistem selesai di-develop yang tidak boleh dilupakan adalah sosialisasi secara utuh dan menyeluruh kepada seluruh pihak terkait.

Pulang kampung memang tidak harus menunggu momen Idul Fitri, tradisi mudik lebaran mungkin hanya ada di beberapa Negara termasuk Indonesia. Namun pada hakikatnya upaya untuk menyambung tali silaturahim merupakan suatu kebaikan yang akan mendatangkan kebaikan yang lain. Alangkah indahnya jika momentum silaturahmi tidak dirusak dengan emosi karena macet atau bahkan berita duka akibat pengelolaan mudik yang masih semrawut. Beberes manajemen mudik berarti beberes kesakralan silaturahim di hari raya. Berebes mili karena kesedihan akan berganti berebes mili penuh keharuan dalam momen saling memaafkan bersama keluarga tercinta. Semoga.

Berkolaborasi dalam Kompetisi, Berkompetisi untuk Kolaborasi

Alkisah di sebuah desa, ada seorang petani yang menanam jagung kualitas terbaik. Panennya selalu berhasil dan ia kerap memperoleh penghargaan sebagai petani dengan jagung terbaik sepanjang musim. Seorang wartawan lokal tertarik untuk mewawancara petani tersebut. Ia datang ke rumah petani kemudian disambut dengan ramah dan dijamu dengan baik. Dalam suasana wawancara yang hangat, ia menanyakan rahasia kesuksesan petani tersebut.

“Mudah saja, saya selalu membagi-bagikan benih terbaik yang saya miliki kepada para tetanggga”, jawab si petani. “Lho, kok bisa begitu? Apa hubungannya? Bukannya itu justru akan membuat Anda rugi dan kalah bersaing?”, tanya wartawan itu penuh keheranan. Sejenak petani itu terdiam kemudian menjelaskan, “Kami para petani ini telah diajarkan oleh alam. Angin yang berhembus menerbangkan serbuk sari dari jagung yang akan berbuah dan membawanya dari satu ladang ke ladang yang lain. Jika tetangga saya menanam jagung yang jelek, maka kualitas jagung saya akan menurun ketika terjadi serbuk silang. Jadi, jika saya ingin menghasilkan jagung kualitas unggul, maka saya harus membantu tetangga saya untuk menanam jagung yang bagus pula”.

* * *

Pilih mana kompetisi atau kolaborasi? Tidak sedikit orang yang mendikotomikan antara keduanya. Kompetisi yang bersinonim dengan persaingan kemudian diidentikkan dengan saling menjatuhkan, tingkat stres tinggi, hingga menghalalkan segala cara. Sementara kolaborasi yang bermakna kerja sama dipahami sebagai aktivitas saling membangun dan saling menguntungkan. Ibarat baik dan buruk, tentu tidak sulit menentukan pilihan. Bahkan ada yang ‘mengharamkan’ kompetisi, terutama di dunia pendidikan, karena hanya mengedepankan ego yang berbuah kerusakan, sementara setiap individu punya keunikan yang tidak bisa dan tidak seharusnya dikompetisikan.

Pembunuhan pertama oleh manusia juga didorong oleh menang – kalah dalam kompetisi. Namun bukan kompetisinya yang salah, melainkan bagaimana menyikapi kompetisi tesebut. Habil mempersembahkan kurban ternak terbaik sementara Qabil memberikan kurban hasil tani terburuk. Jika ditelaah lebih dalam, ternyata orientasi, cara berkompetisi dan bagaimana menyikapi hasil kompetisilah yang menentukan dampak dari kompetisi. Sementara kompetisi adalah bagian dari kehidupan itu sendiri. Kompetisi sudah dimulai sejak pembuahan sel telur oleh satu dari jutaan sperma, hingga perjalanan hidup yang hakikatnya adalah kompetisi dengan waktu. Karenanya tidak heran jika Allah memerintahkan manusia untuk berlomba-lomba dalam kebaikan, berkompetisi menuju Ridha dan Jannah-Nya.

Kompetisi akan mendorong kreativitas dan inovasi, bersungguh-sunguh untuk terus menjadi lebih baik. Hidup tanpa kompetisi adalah stagnasi di zona nyaman. Meniadakan keindahan akan dinamika hidup. Coba saja bayangkan tiada kompetisi dalam memasuki jenjang pendidikan baru, atau dalam rekrutmen karyawan, atau bahkan dalam memilih pasangan. Meniadakan kompetisi sama saja mengingkari hakikat hidup manusia. Dan jika tidak didikotomikan, kompetisi sesungguhnya membuka ruang besar untuk tercipta kolaborasi. Ya, berkolaborasi dalam kompetisi.

Dunia semakin kompetitif dan kian menyempitkan makna kompetisi. Hanya ada satu juara, yang kalah akan tergilas zaman. Paradigma kompetisi untuk ‘saling membunuh’ mendorong manusia untuk melakukan apa saja untuk dapat bertahan hidup. Ketika manusia menyadari bahwa tidak semua hal dapat dilakukan sendirian, kolaborasi menjadi opsi strategis untuk dapat terus eksis. Sayangnya, kolaborasi yang dihasilkan dari paradigma seperti ini sifatnya transaksional. Ada selama masih ada kepentingan. Untuk berkolaborasi dengan benar, perlu paradigma kompetisi yang benar. Bukan untuk mengalahkan, melainkan untuk terus berkembang. Bukan untuk memperoleh pengakuan, tetapi untuk memberikan kebermanfaatan yang lebih luas. Mengubah mindset dari win-lose menjadi win-win.

Kolaborasi adalah berbagi peran dan potensi untuk mencapai tujuan bersama tanpa harus mengeliminasi jati diri. Perbedaan adalah hal yang perlu ada dalam sebuah kolaborasi, hal itulah yang membedakannya dengan sebatas koordinasi. Kolaborasi akan memperbesar peluang pengembangan dan keberhasilan. Kemenangan milik bersama. Kolaborasi adalah berbagi untuk bisa saling melengkapi. Berbagi dan memberi, itulah makna strategis kolaborasi yang tidak dimiliki oleh kompetisi.Kolaborasi akan meredam syahwat kompetisi yang takkan pernah terpuaskan, menyeimbangkan sisi manusia sebagai makhluk sosial tidak hanya sebagai makhluk individu. Realitanya, kolaborasi mungkin tidak bisa membahagiakan dan menguntungkan semua orang, namun setidaknya tidak perlu hasil akhir yang mencelakakan atau menghancurkan pihak lain.

Hidup penuh dengan kompetisi sehingga terlibat dalam kompetisi seringkali bukan pilihan. Namun membangun paradigma kompetisi yang sehat adalah pilihan. Menggunakan cara-cara yang baik dalam berkompetisi adalah pilihan. Menyikapi kemenangan dan kekalahan dengan benar adalah pilihan yang mendewasakan. Mempersiapkan diri untuk bijak dalam menghadapi kompetisi dan hasilnya lebih realistis dibandingkan menghindari kompetisi dan berharap semua akan jadi pemenang. Namun jika kompetisi adalah keniscayaan, kolaborasi adalah pilihan. Pilihan para pemenang sejati. Betapa banyak orang yang menginjak-injak orang lain untuk mencapai puncak, dibandingkan mereka yang bergandengan tangan bersama mencapai puncak. Hampir semua manusia tengah berkompetisi, namun sedikit di antaranya yang berkolaborasi. Padahal kebermanfaatan adalah ukuran keberhasilan. Mari berlomba berkolaborasi dalam kebaikan. Berkompetisi untuk kolaborasi.

Competition make us faster, collaboration make us better

Pendidikan Anak dan 5 Level Kepemimpinan

Setiap kalian adalah pemimpin, dan setiap pemimpin akan dimintai pertanggungjawaban atas yang dipimpinnya. Imam adalah pemimpin yang akan diminta pertanggungjawaban atas rakyatnya. Seorang suami adalah pemimpin dan akan dimintai pertanggungjawaban atas keluarganya. Seorang istri adalah pemimpin di dalam urusan rumah tangga suaminya, dan akan dimintai pertanggung jawaban atas urusan rumah tangga tersebut.” (HR. Bukhari – Muslim)

Setiap anak dilahirkan dalam keadaan suci ibarat kertas kosong. Secara naluriah, seorang anak akan mengharapkan dan membutuhkan bimbingan dari orang dewasa. Disinilah pendidikan anak memegang peranan penting, untuk mulai mengisi dan mewarnai kertas kosong tersebut. Ketika beranjak dewasa, sang anak mungkin sudah –dan harus– mampu mengambil keputusan dan menentukan jalan hidupnya sendiri, namun sketsa awal yang dibuat pada kertas kosong itu akan sangat memengaruhi pilihan hidup yang kelak diambil. Dan karena kepemimpinan adalah seni memengaruhi orang-orang yang dipimpin, peran pemimpin secara otomatis hinggap di pundak para orang tua dalam mendidik anaknya.

Orang tua adalah pemimpin bagi anak-anaknya, namun pemimpin seperti apa? Sebagai refleksi, ada baiknya kita komparasikan dengan lima level kepemimpinan yang ditulis oleh John C. Maxwell. Maxwell menggunakan 5 level pemimpin (5P) yaitu Position (Posisi), Permission (Perkenanan) , Production (Produksi), People Development (Pengembangan SDM), dan Personhood (ke-Pribadi-an). Masing-masing level ini kemudian dipasangkan dengan dengan produknya, yang disebut Maxwell sebagai 5R, yaitu Rights (hak), Relationships (hubungan), Results (hasil), Reproduction (reproduksi) dan Respect (hormat).

Level kepemimpinan pertama adalah posisi atau jabatan. Seorang anak mengikuti orang tua karena keharusan. Pendidikan anak di level ini ditandai dengan penekanan hak orang tua untuk dituruti karena posisinya sebagai orang tua yang harus dihormati anaknya. Tanpa kemampuan ataupun upaya khusus, jabatan orang tua dan anak sudah ditentukan, tidak akan tertukar. Indoktrinasi bahwa orang tua selalu benar, lebih tahu dari anaknya dan tidak akan mencelakakan anaknya akan kental, sementara ruang dialogis sangat terbatas. Anak akan berpotensi kehilangan jati dirinya, terkekang minat dan bakatnya, serta sekadar menjadi ‘boneka’ orang tuanya. Moralitas relatif turun sementara potensi pemberontakan tinggal menunggu momentumnya saja. Maxwell mengatakan, “A great leader’s courage to fulfill his vision comes from passion, not position”.

Orang tua yang mendidik anaknya di level kepemimpinan pertama ini perlu berbenah, setidaknya naik ke level kepemimpinan selanjutnya yaitu perkenanan yang berorientasi hubungan. Pada level kedua ini, seorang anak menuruti orang tuanya karena rasa sayangnya pada orang tua, bukan karena keharusan semata. Disini orang tua sudah menjadi pribadi yang menyenangkan bagi anak-anaknya sehingga kerja sama antar anggota keluarga dapat lebih terjalin. Anak-anak sudah mulai merasa dihargai dan lingkungan keluarga pun lebih terasa positif. Sayangnya, pendidikan anak di level ini cenderung membuat orang tua populer di mata anak, tetapi pengembangan diri anak kurang terfasilitasi. Pendidikan yang berorientasi membuat nyaman semua anggota keluarga ini kurang mengakomodir kebutuhan anak yang memiliki motivasi tinggi untuk maju.

Pendidikan anak perlu naik ke level kepemimpinan ketiga yang fokus pada kompetensi (pengetahuan, keterampilan dan sikap) serta memberikan hasil nyata dari pendidikan anak. Pada level ini, seorang anak akan patuh pada orang tuanya karena sudah merasakan hal-hal positif bahkan hasil yang dapat dilihat kasat mata, buah dari pendidikan yang dilakukan orang tuanya. Anak-anak sudah merasakan tercapainya tujuan pendidikan, yaitu adanya perubahan kehidupan mereka ke arah yang lebih baik. Anak-anak pun sudah mampu mengatasi masalah dan mengambil keputusan sendiri dalam mencapai cita hidup mereka. Di level ini, orang tua telah mampu menjadi role model yang baik bagi anaknya dan dengan jelas mampu menunjukkan kontribusi mereka bagi keluarga. Teladan orang tua yang produktif akan menghasilkan anak-anak yang produktif.

Pekerjaan terakhir seorang pemimpin adalah memastikan dirinya mewariskan hal-hal yang baik, termasuk ketersediaan kader pengganti. Pada level kepemimpinan keempat, kaderisasi adalah harga mati karena pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu menghasilkan pemimpin lainnya. Di level ini, orang tua sudah mempersiapkan anak-anaknya sebagai pemimpin sekaligus orang tua di masa mendatang. Orang tua mengoptimalkan segala yang dimilikinya untuk pengembangan anak-anak mereka sebagai investasi SDM strategis. Pendidikan di level ini akan menumbuhkan dan memperkuat loyalitas anak kepada orang tua dan keluarganya. Bakat dan minat anak diperhatikan, potensi anak dikembangkan, inisiatif anak didukung, proyeksi masa depan anak dipersiapkan dengan baik. Reproduksi bukan berarti mencetak anak sebagai kloning orang tuanya, karakter kepemimpinan sang anak tetap harus terbentuk.

Level kepemimpinan kelima menyoal kepribadian dan respek, yang disebut Jim Collins sebagai pemimpin dengan professional will dan strategic humility. Bijak dan kharismatik. Di level ini, anak-anak menaruh rasa hormat yang sangat tinggi kepada orang tuanya. Respek ini bahkan sanggup menggerakkan untuk berjuang dan mengorbankan segala yang dimilikinya demi orang tuanya. Tanpa alasan. Bukan karena hubungan darah, rasa kasih sayang ataupun melihat apa yang sudah orang tua berikan. Lebih luhur dari itu. Orang tua menjadi teladan, inspirator, sekaligus pemimpin idola bagi anak-anaknya. Butuh waktu lama dan upaya keras untuk mencapai level ini, bahkan mungkin baru dapat dilihat setelah perannya sebagai orang tua di dunia sudah berakhir.

Ada ungkapan yang mengatakan, “Seratus kambing yang dipimpin oleh seekor singa akan jauh lebih berbahaya daripada seratus singa yang dipimpin oleh seekor kambing”. Ungkapan tersebut barangkali ada benarnya dan relevan dengan pendidikan anak kita. Jika anak-anak kita tidak mampu mengaum, bisa jadi bukan karena mereka lemah, namun karena kita tidak mampu memberikan pendidikan sekuat singa. Orang tua punya peran besar dalam membangun masa depan anak, apalagi di usia keemasannya. Mari sejenak kita renungi level kepemimpinan kita dalam mendidik anak, sebentar saja, untuk kemudian kita berbenah dan memperbaiki diri. Agar kelak anak-anak kita mengenang kita sebagai orang tua terbaik, penuh dedikasi dan keteladanan, bukan hanya orang yang ‘kebetulan’ jadi orang tua. Setiap orang tua adalah pemimpin, setiap anak adalah amanah, mendidik anak adalah kewajiban. Pemimpin, amanah dan kewajiban akan dimintai pertanggungjawabannya.

“Dan hendaklah takut kepada Allah orang-orang yang seandainya meninggalkan di belakang mereka anak-anak yang lemah, yang mereka khawatir terhadap (kesejahteraan) mereka.” (QS. An Nisa: 9)

Pemimpin Tepercaya, Pemimpin Memercaya

…Someone you know is on your side can set you free. I can do that for you if you believe in me. Why second-guess? What feels so right? Just trust your heart and you’ll see the light…
(‘True to Your Heart’, 98° feat Stevie Wonder)

Kepercayaan adalah hal penting yang harus ada dalam sebuah tim. Rasa percaya merupakan dasar dari kerja tim, dan sifatnya adalah resiprokal (timbal balik) bukan satu arah. Salah satu kriteria penting seorang pemimpin adalah dapat dipercaya. Kepercayaan kepada seorang pemimpin erat kaitannya dengan integritas, keteladanan, keadilan dan konsistensi. Pemimpin yang dapat dipercaya akan memberikan ketenangan dan kenyamanan bagi mereka yang dipimpinnya. Kepercayaan ini merupakan modal dasar bagi seorang pemimpin untuk membangun dan melejitkan tim atau organisasi yang dipimpinnya.

Kepercayaan adalah hubungan resiprokal, namun bawahan akan lebih mudah memercayai pemimpinnya dibandingkan sebaliknya. Memiliki integritas, sejalan antara perkataan dengan perbuatan, jujur, adil, serta dapat memberi teladan yang baik sudah menjadi syarat cukup bagi seorang pemimpin untuk memperoleh kepercayaan yang dipimpinnya. Apalagi jika pemimpin tersebut memiliki kompetensi dan pengalaman yang mumpuni, tentunya menjadi nilai tambah untuk meningkatkan kepercayaan dari yang dipimpinnya. Belum lagi kekuasaan dan kewenangan seorang pemimpin bisa memperkuat kewajiban untuk percaya kepadanya, pun terpaksa. Ya, dalam titik ekstrim, seorang pemimpin bisa saja hanya memilih mereka yang memercayainya untuk dipimpin.

Persoalan klasik muncul ketika sosok pemimpin tidak lagi bisa dipercaya, terus berdusta, mengingkari janji, tidak adil dan transparan, serta gagal memberikan perasaan tenang pada yang dipimpinnya atas segala tindak tanduknya. Opsi menggulingkan kepemimpinan kerap butuh perjuangan keras dan biaya sosial yang tinggi. Sikap apatis seringkali menjadi opsi yang lebih realistis mengingat keterbatasan kemampuan untuk mengubah karakter kepemimpinan. Akhirnya, tim mungkin tidak hancur, namun tanpa kepercayaan tim sudah kehilangan ruhnya. Rutinitas organisasi mungkin masih bisa berjalan, dengan setiap elemen hanya berupaya menyelamatkan diri mereka sendiri. Kepemimpinan tanpa kepercayaan hanyalah sebuah kehampaan dan omong kosong.

Masalah juga akan muncul ketika kepercayaan tidak menemukan hubungan timbal baliknya. Seorang pemimpin yang memercayai anggota timnya yang ternyata tidak amanah, bisa saja langsung memberikan treatment atau bahkan mengeluarkan ‘penyakit’ tersebut dari tim. Penyakit ini mudah didiagnosa karena pengaruh kekuasaan pemimpin akan terbantu oleh ketidaknyamanan dari anggota tim yang lain. Persoalan yang lebih rumit akan muncul ketika seorang pemimpin tidak atau kurang memercayai mereka yang dipimpinnya. Bisa jadi semua tanggung jawab dan beban kepemimpinan akan sepenuhnya dipikul oleh sang pemimpin. Padahal kepemimpinan bukan hanya seni memengaruhi orang lain, tetapi juga memercayai orang lain.

Tidak sedikit pemimpin dengan potensi yang luar biasa terjebak dalam kondisi ini: gagal sepenuhnya memercayai yang dipimpinnya. Fungsi delegasi hanya jadi formalitas layaknya dalang yang memainkan wayang. Super team tidak terbentuk karena pemimpin mengambil alih seluruh tanggung jawab, toh yang penting tujuan tercapai. Bukannya meringankan kerja anggota tim, pemimpin tanpa sadar justru tengah mengebiri potensi anggota tim. Barangkali tugas memang bisa selesai lebih cepat dan lebih berkualitas jika dikerjakan langsung oleh sang pemimpin, namun ketergantungan besar terhadap sosok pemimpin bukanlah hal ideal dalam kepemimpinan. Dinamika tim, termasuk belajar dari kesalahan, merupakan hal penting untuk terus bisa berkembang dan melakukan perbaikan. Pemimpin kadang lupa bahwa kepercayaan bersifat resiprokal, alih-alih menenangkan anggota tim, memberikan kepercayaan ‘setengah hati’ justru akan berbuah ketidakpercayaan.

Pemimpin sejati bukanlah pemimpin yang hebat, namun juga pemimpin yang menghebatkan mereka yang dipimpinnya. Dan memberikan kepercayaan adalah kunci pengembangan potensi anggota tim. Kepemimpinan ada siklusnya, kaderisasi adalah keniscayaan, membangun kepercayaan yang resiprokal antar anggota tim dan antara pemimpin dengan yang dipimpinnya adalah langkah strategis untuk memastikan kesinambungan suatu organisasi. Menjadi pemimpin yang tepercaya (dapat dipercaya) memang penting, namun menjadi pemimpin yang dapat memercaya (memberikan kepercayaan) tidak kalah penting. Karena kepercayaan adalah hubungan timbal baik, keduanya dapat seiring sejalan.

“Bukankah kepercayaan itu sebuah rasionalitas ilmiah?” (Tere Liye)

(Jangan) Berinovasi di Negeri Kami

Jangan berinovasi di negeri kami jika tidak ingin bernasib seperti Dasep Ahmadi. Alih-alih diapresiasi karena berhasil memproduksi mobil listrik yang ramah lingkungan, Dasep dikenai hukuman penjara 7 tahun, membayar uang pengganti Rp 17,1 miliar, serta denda subsider Rp 200 juta. Pada tahun 2013, Dasep diminta untuk menyiapkan 16 unit mobil listrik yang akan digunakan pada konferensi APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) XXI. Sayangnya, seluruh unit bermasalah, mulai dari aspek perizinan hingga spesifikasi yang tidak sesuai. Dasep didakwa telah melakukan tindak pidana korupsi yang merugikan negara hingga 28,9 miliar rupiah.

Terlepas dari dakwaan korupsi, waktu beberapa bulan untuk menghasilkan sebuah karya prototype memang tidak masuk akal. Risetnya saja bisa memakan waktu tahunan dengan biaya yang tidak sedikit. Mobil listrik adalah pengembangan teknologi, bukan sekadar level mobil rakitan siswa SMK. Riset dan pengembangan produk inovasi tentu tidak akan langsung memberikan hasil sempurna. Penilaian bahwa Dasep tidak memiliki sertifikat keahlian dalam pembuatan mobil listrik, belum mempunyai hak cipta, paten atau merek dalam pembuatan mobil listrik, serta belum pernah membuat mobil listrik model mobil eksekutif, termasuk izin dari Agen Tunggal Pemegang Merek (ATPM) karena mengubah kendaraan dari yang berbahan bakar bensin menjadi listrik adalah alasan konyol. Kendala perizinan adalah alasan klasik yang pernah membuat seorang Ricky ‘putra petir’ Elson memilih untuk kembali mengembangkan mobil listriknya di Jepang. Keputusan yang tepat karena Indonesia adalah penjara –jika tidak bisa dikatakan neraka– bagi para inovator.

Jangan berinovasi di negeri kami jika hanya berbekal idealisme, niat baik dan intelektualitas tinggi. Dr. Warsito Purwo Taruno, penemu Electrical Capacitance Volume Tomography (ECTV) dan Electro-Capacitive Cancer Therapy (ECCT) harus menutup tempat risetnya karena tidak memenuhi prosedur penelitian menurut Kemenkes RI. Padahal riset terapi kanker yang dilakukan penerima penghargaan BJ Habibie Technology Award ini bukan riset abal-abal. Dari 3.183 pengguna ECCT, 1.530 pengguna (48%) kondisinya membaik dan 1.314 lainnya (41%) merasakan pertumbuhan kanker terhambat. Memang ada hampir 12% pasien yang mengalami kegagalan, tetapi perlu diingat bahwa 51,74% pengguna rompi tersebut adalah pasien yang menurut dokter sudah tidak ada lagi harapan sembuh. Mereka memillih secara sadar dan sukarela menggunakan ECCT serta memahami bahwa alat tersebut tidak otomatis menjamin kesembuhan mereka. Sekitar 70 tenaga kerja di klinik harus dirumahkan dan Dr. Warsito mungkin perlu mempertimbangkan kembali tawaran dari Rumah Sakit di Jepang dan Polandia yang siap mengembangkan risetnya bekerja sama dengan kampus dan tenaga medis disana. Atau mungkin tawaran dari perusahaan di Singapura yang sudah siap membeli lisensi produknya. Yang jelas, jangan mengembangkan risetnya di Indonesia.

Jangan berinovasi di negeri kami jika hendak membuat karya yang dirasakan manfaatnya oleh masyarakat luas. Jika sekadar iseng-iseng berhadiah untuk ikut berbagai perlombaan bolehlah. Apalagi kalau sebatas guna memenuhi koleksi perpustakaan. Semoga saja tidak dibuang dan diloak seperti yang terbukti terjadi di salah satu kampus di Makassar. Disini inovasi dibeli, bukan dikembangkan. Prof. Dr. Khoirul Anwar, penemu dan pemilik paten teknologi 4G berbasis OFDM (Orthogonal Frequency Division Multiplexing) yang tinggal di Jepang mungkin tidak bisa mengembangkan karyanya di Indonesia. Jangankan mengembangkan teknologi 4G, film Dragon Ball yang jadi sumber inspirasinya saja dilarang tayang di Indonesia digantikan acara musik, pencarian bakat instan ataupun sinetron dalam dan luar negeri. Bahkan B.J. Habibie, pemegang 46 paten dunia di bidang teknologi penerbangan yang pernah menjabat sebagi Presiden RI pun lebih dihormati dan dihargai di Jerman dibandingkan di Indonesia. Memang lebih praktis membeli pesawat daripada memproduksi pesawat sejenis N250 yang terbilang canggih di masanya.

Jangan berinovasi di negeri kami jika hanya bermodal nasionalisme dan kreativitas karena Indonesia tidak pernah menjanjikan apresiasi yang pantas. Lebih mudah menemukan inovator Indonesia yang dihargai di kancah internasional dibandingkan yang memperoleh penghargaan layak di negerinya sendiri. Ironis. Inovator seakan ditempatkan sejajar dengan relawan, tanpa dukungan fasilitas, pendanaan, termasuk dukungan kebijakan. Dengan rasio anggaran riset di Indonesia yang hanya 0.08% dari Produk Domestik Bruto (PDB), inovasi apa yang bisa dikembangkan? Jika belum selevel Jepang atau Korea Selatan yang anggaran risetnya sudah lebih dari 3% PDBnya, setidaknya Indonesia semestinya mampu bersaing dengan India dan Malaysia yang anggaran risetnya di atas 1% dari PDB.

Jangan berinovasi di negeri kami sebab disini nasib baik tidak berpihak pada para inovator. Negeri ini masih takut dengan inovasi, lebih siap menjadi konsumen abadi dibandingkan menjadi produsen. Semantara para inovator yang sebenarnya banyak dilahirkan di negeri ini direkayasa untuk dikaryakan ke negeri orang. Di negeri ini gaji anggota dewan dan selebritinya puluhan kali lipat dari gaji seorang profesor. Politisi dan artis jauh lebih berharga dibandingkan para akademisi dan inovator.

Jangan berinovasi di negeri kami. Jangan berinovasi! Jangan berinovasi! Kata ‘jangan’ sengaja diulang-ulang dalam tulisan ini sebab konon kata ‘jangan’ tidak diproses di otak, tetapi kata atau kalimat selanjutnya lah yang menjadi perhatian. Ya, menjadi inovator di Indonesia memang tidak mudah, tetapi harus ada yang mengambil tantangan ini demi eksistensi bangsa. Lihat saja bagaimana aplikasi ojek dan taksi online yang banyak mendapatkan kecaman, juga sekaligus menuai banyak dukungan. Mungkin sebentar lagi akan banyak bisnis Startup termasuk crowdfunding yang akan dipermasalahkan, namun akan tetap ada yang mendukung. Era sudah berganti, pilihannya hanya berinovasi atau mati.

Jangan (takut) berinovasi karena saat ini masih zaman kegelapan di negeri kami. Perlu ada banyak pembaharu dengan banyak pendukung di belakangnya. Masih ingat kisah Kusrin, perakit TV lulusan SD di Karanganyar yang TV rakitannya sempat disita dan dimusnahkan bahkan dirinya sempat dipenjara? Pun memakan waktu sekitar 7 bulan, akhirnya Kusrin memperoleh sertifikat Standar Nasional Indonesia (SNI). Upaya menerangi zaman kegelapan memang membutuhkan para ‘martir’ sebagaimana Copernicus dan Galileo di masa European Dark Ages. Ketika inovatif sudah menjadi budaya dan inovasi sudah melimpah, pemikiran dan sifat konservatif akan luluh. Perubahan menjadi keniscayaan. Saat itu, inovasi bukan hanya dicari dan diapresiasi. Panggung utama bangsa pun akan diberikan kepada mereka yang berkarya dan berkontribusi memberi kebermanfaatan untuk masyarakat, bangsa dan Negara. Ayo kita berinovasi untuk negeri!

(Bangsa) Jang tidak mempunjai “imagination”, tidak mempunjai konsepsi-konsepsi besar! Tidak mempunjai keberanian – Padahal jang kita lihat di negara-negara lain itu, Saudara-saudara, bangsa bangsa jang mempunjai “imagination”, mempunjai fantasi fantasi besar: mempunjai keberanian; mempunjai kesediaan menghadapi risiko, mempunjai dinamika…” (Soekarno, 29 Juli 1956)

Islam dan Filosofi Continuous Improvement

“The best revenge is to improve yourself” (Ali bin Abi Thalib)

Terminologi Continuous Improvement tidak terlepas dari konsep Kaizen di Jepang yang bermakna perbaikan terus-menerus atau perbaikan berkelanjutan. Perbaikan ini bersifat sedikit demi sedikit (step by step improvement), komprehensif dan terintegrasi dengan filosofi Total Quality Management (TQM). Karena terintegrasi dengan TQM, pembahasan tentang Continuous Improvement kerap melebar ke ranah manajemen mutu, mulai dari siklus Plan-Do-Check-Action (Deming Cycle), waste management (Muda, Mura, Muri), hingga konsep zero defect atau bahkan six sigma lengkap dengan siklus DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Kajian teori yang menarik pun sebenarnya filosofi continuous improvement lebih sederhana dan aplikatif.

Filosofi Continuous Improvement mendorong tercapainya standar kualitas yang optimal melalui beberapa langkah perbaikan yang sistematis dan dilaksanakan secara berkesinambungan. Berbagai aksi perbaikan yang sederhana dan terus-menerus akan memunculkan gagasan dan aksi perbaikan yang lebih banyak sehingga sedikit demi sedikit berbagai permasalahan akan terselesaikan. Dan perbaikan ini dilakukan oleh setiap personal dalam organisasi. Continuous Improvement adalah usaha-usaha berkelanjutan yang dilakukan untuk terus berkembang dan melakukan perbaikan. Filosofi yang ternyata sejalan dengan konsep Islam yang mendorong pemeluknya untuk senantiasa melakukan perbaikan.

Continuous Improvement adalah perubahan memelihara nikmat Allah SWT. “Bagi manusia ada malaikat-malaikat yang selalu mengikutinya bergiliran, di muka dan di belakangnya, mereka menjaganya atas perintah Allah. Sesungguhnya Allah tidak mengubah keadaan sesuatu kaum sehingga mereka mengubah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri…” (QS. Ar Ra’du: 11). ‘Keadaan’ disini ditafsirkan sebagai nikmat –bukan nasib—sebagaimana tersebut dalam Surah Al Anfal ayat 53. Kelalaian dan kemaksiatan dapat menghilangkan nikmat, sehingga upaya merawat dan meningkatkan nikmat perlu disertai perubahan diri ke arah yang lebih baik. Disinilah continuous improvement mulai menjalankan peran, mulai dari diri sendiri, senantiasa melakukan perubahan untuk memelihara nikmat yang telah Allah SWT berikan.

Continuous Improvement adalah merawat produktivitas. “Maka apabila kamu telah selesai (dari sesuatu urusan), kerjakanlah dengan sungguh-sungguh (urusan) yang lain” (QS. Al Insyirah: 7). Kata ‘faraghta’ berasal dari kata ‘faragha’ yang berarti kosong setelah sebelumnya terisi penuh. Sebagian mufassir menafsirkan ayat tersebut adalah bahwa apabila kamu telah selesai berdakwah, beribadahlah kepada Allah; apabila kamu telah selesai mengerjakan urusan dunia, kerjakanlah urusan akhirat; apabila kamu telah selesai dari kesibukan dunia, bersungguh-sungguhlah dalam beribadah dan berdoa. M. Quraish Shihab cenderung untuk tidak menetapkan ragam kesungguhan yang dimaksud karena objeknya tidak disebutkan sehingga bersifat umum dan mencakup segala sesuatu yang bisa dikerjakan dengan kesungguhan, selama dibenarkan syariat. Kewajiban manusia bersifat simultan, terus menerus tanpa putus. Demikian pula dengan filosofi continuous improvement, selesai melakukan perbaikan, ada hal lain yang menanti untuk diperbaiki. Tetap produktif dalam menjalankan aktivitas yang bermanfaat.

Continuous Improvement adalah perbaikan kualitas. “Yang menjadikan mati dan hidup, supaya Dia menguji kamu, siapa di antara kamu yang lebih baik amalnya. Dan Dia Maha Perkasa lagi Maha Pengampun” (QS. Al Mulk: 2). Fudhail bin ‘Iyadh menegaskan bahwa amal yang lebih baik adalah yang dilakukan dengan ikhlash dan sesuai dengan tuntunan Rasulullah SAW. Yang paling menarik adalah penggunaan diksi ‘yang lebih baik amalnya’, bukannya ‘yang lebih banyak amalnya’, menunjukkan bahwa ada perhatian lebih pada dimensi kualitas amal, bukan sekedar kualitas. Dan penggunaan kata ‘lebih baik’ (comparative) bukan ‘paling baik’ (superlative) menunjukkan esensi dari filosofi continuous improvement bahwa tidak ada yang paling baik, namun selalu ada yang lebih baik. Kualitas terbaik artinya sempurna, tidak ada lagi yang bisa di-improve. Justru tidak manusiawi. Yang diminta hanyalah terus berupaya lebih baik setiap saatnya, menuju kualitas amal optimum yang bisa dilakukan.

Continuous Improvement adalah konsistensi kerja. “Lakukanlah amal sesuai kesanggupan. Karena sesungguhnya Allah tidak akan bosan sehingga engkau menjadi bosan. Dan sesungguhnya amal yang paling Allah sukai ialah yang terus-menerus dikerjakan walaupun sedikit.” (HR Abu Dawud). Continuous improvement tidak menghendaki perubahan yang radikal, tetapi inkremental. Sedikit-sedikit lama-lama menjadi bukit. Kebaikan dan perbaikan ketika terbiasa dilakukan akan menghasilkan kebaikan dan perbaikan selanjutnya. Continuous improvement. Kontinyuitas ini pula yang akan memastikan kerja lebih langgeng dan akan berakhir yang baik. Pembiasaan juga akan meminimalisir kebosanan dalam beraktivitas, dengan syarat kontinyuitas yang dilakukan disertai dengan penambahan kualitas ataupun kuantitas, bukan sekedar pengulangan dan rutinitas. Itulah sejatinya filosofi continuous improvement.

Continuous Improvement adalah proses seumur hidup. Barangsiapa yang harinya (hari ini) lebih baik dari sebelumnya, maka ia telah beruntung, barangsiapa harinya seperti sebelumnya, maka ia telah merugi, dan barangsiapa yang harinya lebih jelek dari sebelumnya, maka ia tergolong orang-orang yang terlaknat. Ungkapan tersebut banyak dinilai sebagai hadits palsu dan hanya bersandar pada perkataan Rasulullah SAW dalam mimpi seorang ulama. Selalu lebih baik setiap harinya juga dianggap tidak realistis, namun ungkapan tersebut sejatinya sangat sejalan dengan filosofi continuous improvement. Pertama, ungkapan tersebut menunjukkan tekad untuk lebih baik setiap harinya. Kedua, nilai ‘lebih baik’ tidak harus pada seluruh aspek, bisa jadi hanya tambahan kebaikan kecil di beberapa aspek. Ketiga, rentang hari ini dengan sebelumnya tidak harus dimaknai sempit. Sungguh dalam kerugian orang-orang yang berlalu bulan dan tahun usianya namun kebaikannya tidak bertambah, apalagi kalau sampai berkurang. Filosofi continuous improvement berfokus pada proses, dengan rentang waktu yang panjang. Kompetisi menuntut setiap diri dan organisasi untuk terus semakin baik setiap saatnya. Diam tetap di tempat akan tertinggal, apalagi jika mundur. Dan proses ini adalah pembelajaran seumur hidup (life-long learning).

Perjalanan menuju visi besar, baik visi hidup maupun visi organisasi merupakan perjalanan jauh yang membutuhkan nafas panjang. Barangkali butuh momentum hijrah atau titik balik kesadaran hidup yang bersifat revolusioner, namun istiqomah dalam menjaga iman dan amal justru membutuhkan kontinyuitas dalam melakukan kebaikan-kebaikan kecil. Terus berbenah diri, melakukan kebaikan dan perbaikan secara terus menerus. Menjadi pribadi pembelajar dan organisasi pembelajar (learning organization) yang adaptif terhadap perubahan karena senantiasa melakukan kebaikan dan perbaikan. Karena kehidupan dan kematian sejatinya hanyalah ujian untuk melihat siapa yang konsisten lebih baik dalam beramal.

Diriwayatkan dari ‘Aisyah ra. bahwasanya ia berkata: Rasulullah SAW pernah ditanya, “Amalan apakah yang paling disukai oleh Allah?” Beliau bersabda, “Amalan yang dikerjakan secara kontinyu walaupun sedikit.” (Muttafaqun ‘alaih)

*dimuat di republika online 27 Maret 2016

7 Mitos dalam Berinovasi (2/2)

Inovasi butuh biaya mahal
Di beberapa negara maju, ada bagian jalan yang dipasangi sel surya sebagai sumber energi alternatif. Memasang solar cell di sepanjang jalan tentu butuh biaya besar, dan memang tidak sedikit produk inovasi yang membutuhkan biaya yang tidak sedikit, misalnya kereta api cepat ataupun mobil listrik. Biaya yang dianggap wajar untuk sebuah pembaharuan, tetapi apakah inovasi harus berbiaya mahal? Tentu tidak. Grameen Bank sebagai sebuah contoh inovasi sosial yang saat ini asetnya sudah mencapai miliaran dolar ternyata dimulai hanya dengan modal 20 sen. Wikipedia yang jauh mengalahkan Microsoft Encarta bahkan Encyclopedia Britannica dari segi jumlah kontributor dan banyaknya pengetahuan yang tersimpan di dalamnya, ternyata biaya pembuatan dan perawatannya jauh lebih murah dibandingkan ensiklopedia besar lain yang sudah lebih dulu eksis. Inovasi tidak harus berbiaya mahal, dan inovasi berbiaya mahal belum tentu juga lebih baik dari inovasi rendah biaya.

Semakin banyak produk inovatif yang ditawarkan berarti semakin baik
Perusahaan-perusahaan besar memiliki perhatian yang sangat besar terhadap produk inovasi, ketatnya kompetisi membuat mereka terus berinovasi. Hanya saja tidak jarang inovasi yang dilakukan justru kontraproduktif dengan keberhasilan yang mereka harapkan. Terus berinovasi memang penting namun tidak semua produk inovasi akan cocok di pasaran. Coca Cola dan Pepsi pernah mengalaminya ketika membuat varian rasa baru. Alih-alih menarik konsumen, inovasi produk tersebut justru berakhir pada kegagalan. Bahkan perusahaan sekelas Microsoft dan Google pun pernah mengeluarkan produk inovasi yang justru mendatangkan kerugian yang tidak sedikit. Inovasi tidak seharusnya sekadar menawarkan hal yang baru namun tidak sesuai dengan lingkungan dan kebutuhan pasar. Perhatian terhadap kekhasan dan keunggulan produk juga perlu menjadi perhatian. Memperbanyak varian produk –seinovatif apapun—belum tentu berbanding lurus dengan hasil yang diperoleh.

Inovasi yang berhasil adalah inovasi yang berbeda, besar, dan berkualitas
Era industri yang telah berlalu, digantikan dengan era informasi dan pengetahuan ternyata turut memberi dampak pada paradigma inovasi. Di masa lalu, semakin baru dan canggih sebuah produk inovasi, maka semakin hebat. Saat ini, ukuran kualitas sebuah inovasi justru lebih banyak dilihat kesesuaian dengan kebutuhan dan permintaan pasar, serta dampak dan kebermanfaatannya. Jika dahulu karya inovasi yang unggul adalah yang unik dan sulit ditiru, di era pengetahuan justru kemudahan sebuah produk inovasi untuk bisa digunakan oleh semua orang menjadi nilai keunggulan. Tidak perlu benar-benar berbeda dan rumit, karya inovasi yang sederhana namun dapat dimanfaatkan secara luas akan lebih dianggap berkualitas.

Inovator adalah sosok luar biasa dan berbakat
Apakah inovasi merupakan bakat atau dapat dibentuk? Setiap manusia sejatinya dikaruniai kemampuan berpikir dan mengeluarkan ide, tetapi berapa banyak di antara mereka yang mengimplementasikan ide tersebut dalam sebuah karya inovatif. Sebesar apapun bakat kreativitas seseorang, jika tidak disertai dengan aksi nyata, tentu takkan berbuah inovasi. Aksi seadanya ternyata tidak cukup, belajar dari para inovator hebat seperti Thomas Alfa Edison ataupun Steve Jobs, inovasi harus disertai dengan konsistensi dan persistensi. Kesungguhan dalam menghasilkan sebuah karya inovasi lebih menentukan dibandingkan sekadar bakat. Dan ternyata hampir semua karya inovatif adalah hasil kolaborasi bukan karya seorang individu, pun mungkin sosok yang muncul dikenal public hanya seorang. Ya, selain imajinasi, transformasi, aksi dan konsistensi, inovasi juga butuh kolaborasi. Sehingga tidak ada seseorang yang paling layak menjadi seorang innovator, sebab setiap diri kita punya bakat untuk menjadi seorang inovator.

“I believe in being an innovator” (Walt Disney)

7 Mitos dalam Berinovasi (1/2)

“Innovation distinguishes between a leader and a follower” (Steve Jobs)

Dalam KBBI, inovasi didefinisikan sebagai pembaharuan, atau penemuan baru yang berbeda dari yang sudah ada atau yang sudah dikenal sebelumnya (gagasan, metode, atau alat). Inovasi berbeda dengan penemuan (invention/ discovery) yang hanya menghasilkan pengetahuan (knowledge) baru. Inovasi merupakan sebuah proses transformasi yang memberikan nilai tambah sehingga menghasilkan produk baru, baik berupa barang, jasa, sistem, dan sebagainya.

Inovasi bukan sekedar membedakan antara pemimpin dengan pengikut sebagaimana penuturan Steve Jobs, namun inovasi akan sangat menentukan jatuh bangun bahkan hidup matinya sebuah organisasi atau perusahaan. Daur hidup produk (product life cycle) mulai dari development, introduction, growth, mature, hingga decline juga dirasakan dalam lingkup organisasi atau perusahaan. Tidak sedikit organisasi dan perusahaan yang berhasil tumbuh lalu kemudian mati karena gagal berinovasi. Terlena dengan zona nyaman, sekadar mengerjakan hal yang itu-itu saja, dan lalai dalam berinovasi sehingga tertinggal. Perusahaan game Atari mungkin salah satu contohnya, sempat menguasai pasar namun pada akhirnya tersisihkan dengan berbagi produk inovasi dari kompetitornya seperti Nintendo, Sega dan PlayStation. Hal serupa juga dialami Nokia dan BlackBerry dalam bisnis gadget dan telekomunikasi, tergerus oleh iOS dan Android. Atari dan Nokia perlahan memang mencoba bangkit namun era keemasan sudah berlalu.

Arti pentingnya inovasi untuk tetap survive di organisasi ataupun perusahaan seringkali sudah dipahami. Namun dalam implementasinya, ada berbagai mitos ataupun jebakan yang menghambat sebuah inovasi. Padahal urgensi inovasi bukan hanya menyoal baik tidaknya sebuah produk inovasi, tetapi juga cepat lambatnya inovasi dilakukan. Di tengah dunia yang semakin bergerak cepat, sedikit terlambat saja bisa jadi akan tertinggal. Berikut beberapa mitos yang kerap menjadi jebakan dalam berinovasi.

Inovasi membutuhkan kreativitas tinggi
Tidak sedikit mereka yang urung berinovasi berdalih bahwa mereka kurang kreatif dalam menelurkan sebuah karya inovatif. Apakah inovasi membutuhkan kreativitas? Bisa jadi. Namun kreativitas bukan syarat pokok. Ada tiga komponen penting inovasi: ide, implementasi, dan dampak. Ide tidak harus bersumber dari kreativitas, bahkan idealnya sumber ide inovatif adalah untuk menjawab kebutuhan atau mengatasi masalah yang dihadapi. Kondisi mendesak juga bisa memunculkan produk inovasi, misalnya uang kertas dan makanan kaleng yang merupakan produk inovasi di masa perang. Bahkan produk inovasi bisa lahir dari ketidaksengajaan, misalnya penisilin dan resep Cocacola. Jadi, kreativitas memang penting untuk melahirkan inovasi, namun ketiadaannya tidak dapat menjadi alasan untuk tidak berinovasi.

Inovasi butuh landasan riset yang rumit
Dalam organisasi konvensional, inovasi biasanya diampu oleh tim penelitian dan pengembangan, karenanya inovasi tidak terlepas dari riset dan kajian mendalam. Produk hasil inovasi dapat dipastikan mampu dipertanggungjawabkan secara ilmiah. Namun organisasi modern memandang inovasi lebih sederhana dan fleksibel, sehingga dapat dilakukan oleh seluruh anggota organisasi tanpa kecuali. Riset dan pengembangan tentu tetap dibutuhkan, tetapi untuk menguatkan produk inovasi, bukan membuatnya. Alhasil, semakin banyak produk inovasi yang bersumber dari ideyang sederhana, dibuat secara sederhana oleh orang-orang yang tidak harus memahami dunia penelitian dan pengembangan.

Inovasi tidak jauh dari produk teknologi
Terminologi inovasi saat ini identik dengan pembaharuan teknologi, misalnya telepon genggam, kendaraan bermotor, ataupun peralatan elektronik. Padahal inovasi banyak jenisnya, tidak hanya berupa barang hasil pembaharuan teknologi, tetapi bisa juga berupa inovasi sistem, jaringan, bisnis, hingga inovasi pendidikan, sosial ataupun budaya. Inovasi kurikulum pendidikan tentu tidak melulu bicara tentang alih teknologi, demikian pula dengan inovasi sistem lembaga keuangan syariah, misalnya. Banyak produk inovasi yang nyata bermanfaat bagi masyarakat namun tidak dihasilkan oleh para ilmuwan, insinyur, ataupun teknolog. Dimana masih ada gap atau masalah, disitulah terbuka peluang untuk melakukan inovasi.

(bersambung)

Kegelisahan Pribadi Efektif

You have to decide what your highest priorities are and have the courage—pleasantly, smilingly, nonapologetically, to say “no” to other things. And the way you do that is by having a bigger “yes” burning inside. The enemy of the “best” is often the “good”.” (Stephen R. Covey)

Beberapa hari lalu saya mengikuti Training Pribadi Efektif “Seni Mengelola Diri Sendiri dan Memimpin Orang Lain” yang diselenggarakan oleh tim Human Capital Dompet Dhuafa di Universitas Terbuka. Judul pelatihannya yang terdengar familiar ternyata memang diambil dari buku “The 7 Habits of Highly Effective People”nya Stephen R. Covey. Saya pernah membaca buku tersebut belasan tahun lalu saat masih SMA, cukup aplikatif dan inspiratif. Pelatihan yang diselenggarakan pun berisi intisari dari hal-hal yang tertuang dalam buku best seller tersebut.

Ulasan mengenai training pribadi efektif apalagi resensi terhadap bukunya sudah banyak beredar. Apresiasi, modifikasi, hingga kritik terhadap materi yang tertuang dalam buku tersebut juga tidak sedikit. Ada yang coba mengaitkan gagasan dalam buku tersebut dalam perspektif Islam, bahkan ada yang mengkritisi habis konsep yang dikatakan oleh Stephen Covey terinspirasi dari ajaran Mormon, yang dianggap sesat oleh umat Nasrani. Tulisan ini akan lebih banyak mengulas tentang kegelisahan saya akan adanya paradigma yang keliru dalam memaknai tujuh kebiasaan yang efektif. Pelatihan lima hari yang dipadatkan menjadi dua hari tentu memungkinkan terlewatkannya beberapa materi yang sebenarnya penting untuk membentuk paradigma yang benar.

Berkenaan dengan konsep diri, paradigma dan prinsip, konsep agama (Islam) adalah sesuatu yang seharusnya mendasari. Prinsip ‘tanam – tuai’ misalnya, jika dipahami hanya sebatas hukum kausalitas maka akan kontraproduktif ketika dibenturkan dengan takdir dan kehidupan setelah mati. Fenomena banyaknya orang baik yang hidup sengsara atau orang jahat yang hidup sejahtera menjadi sulit dijelaskan. Contoh lain prinsip ‘dari luar ke dalam’ yang jika dipahami sebagai kebertahapan mutlak akan mendorong seseorang untuk tidak membuat perubahan di luar sebab perbaikan diri sendiri sejatinya tidak akan pernah selesai. Bingkai agama akan membuat semuanya lebih jelas dan terarah.

Kebiasaan efektif pertama adalah proaktif (proactive). Proaktif dicirikan dengan sikap pantang menyerah dan pantang penyerang, bertanggung jawab dan tidak mencari kambing hitam, optimis serta fokus pada lingkaran kendali bukan lingkaran kekhawatiran. Lingkaran kendali adalah hal-hal yang bisa kita ubah sementara lingkaran kekhawatiran adalah hal-hal yang ingin kita ubah. Disinilah kemudian timbul dikotomi antara reaktif yang fokus pada lingkaran kekhawatiran dengan proaktif yang fokus pada lingkaran kendali. Padahal lingkaran kekhawatiran sejatinya adalah mimpi dan kepedulian, mereka yang hanya fokus pada lingkaran kendali hanya akan sibuk pada dirinya. Lingkaran kekhawatiran ada bukan untuk diminimalisir oleh lingkaran kendali, tetapi justru untuk diperluas, sehingga lingkaran kendali dapat terus berkembang. Disinilah seharusnya dipersepsikan bahwa proaktif adalah sikap reaktif yang produktif, fokus pada lingkaran kendali untuk mengubah hal-hal yang ingin kita ubah, bukan sekadar mengubah hal-hal yang bisa kita ubah.

Kebiasaan efektif kedua adalah mulai dari tujuan akhir (begin with the end in mind) yang ditandai dengan menuliskan mimpi dan pernyataan misi (mission statement). Menuliskan ‘terminal tujuan’ dan ‘halte-halte’ dalam hidup sudah banyak dipahami sebagai salah satu upaya penting dan serius dalam menggapai impian. Namun ada dua catatan disini. Pertama, ‘terminal tujuan’ memang sebaiknya lebih fundamental dan jangka panjang, tidak melulu ukuran materi. Namun bagaimanapun, target dan tujuan hidup yang terukur tetaplah diperlukan sebagai indikator keberhasilan, yang terkadang bersifat materi. Esensinya adalah kejelasan arah dan keterhubungan dengan ‘terminal tujuan’ bukan sebatas materi atau nonmateri, terukur atau tidak terukur. Kedua, fleksibilitas dan agility dalam mencapai ‘terminal tujuan’ tetap diperlukan di tengah arus perubahan dan ketidakpastian. Menambah halte, mengubah rute, bahkan membuat terminal bayangan tidak masalah jika memang diperlukan.

Kebiasaan efektif ketiga adalah dahulukan yang utama (put first things first). Sudah sejak SMA saya punya perspektif bahwa prioritas baru akan muncul jika ada benturan. Jadi selama semua masih bisa dikelola tanpa ada benturan, semua hal masih bisa dilakukan. Memprioritaskan kuadran penting dan tidak mendesak justru akan kontraproduktif jika tidak banyak hal yang perlu dilakukan. Belum lagi berbicara fakta bahwa banyak hal yang tidak bisa dikatakan penting namun tidak pula tepat disebut tidak penting, atau berbagai hal yang rasanya tidak pas dikatakan mendesak tapi tidak dapat pula dibilang tidak mendesak. Menariknya, adanya aktivitas di seluruh kuadran justru kerapkali membuat hidup lebih seimbang dan optimal, selama bisa dikelola dengan baik. Menyusun skala prioritas memang baik, namun mewaspadai penyakit malas dan suka menunda (prokrastinasi) tidak kalah baik.

Ketiga kebiasaan efektif pertama berbicara tentang sukses pribadi, sementara ketiga kebiasaan efektif berikutnya fokus pada sukses bersama yang memang lebih dapat dipahami dengan simulasi dan implementasi. Kebiasaan efektif keempat adalah berpikir menang – menang (think win – win). Faktanya, kita tidak bisa memuaskan semua orang, selalu ada pihak yang merasa tidak menang atau tidak diuntungkan. Sehingga jika win-win solution tidak mungkin dihasilkan, paradigma yang bisa dimunculkan adalah tidak boleh menzhalimi, tidak merugikan dan meminimalisir kemudhorotan. Akhirnya, tidak mendapat apa-apa atau bahkan menerima kekalahan dengan sikap positif bisa jadi merupakan sebuah kemenangan.

Kebiasaan efektif kelima adalah komunikasi empatik (seek first to understand, then to be understood). Mungkin karena keterbatasan waktu penjelasannya tidak menyeluruh. Komunikasi empatik tidak sesederhana yang dijelaskan. Mengulang dengan singkat apa yang dikatakan, membahasakan kembali dan merefleksikan perasaan hanyalah bagian kecil dari komunikasi empatik. Pun demikian dengan kebiasaan efektif keenam yaitu sinergi (synergize). Sinergi tidak melulu berbicara tentang perbedaan, tetapi justru kuat dengan berbagai kesamaan, sinergi juga tidak semata ada dalam ranah komunikasi namun banyak bermain dalam ranah aksi. Adapun kebiasaan efektif ketujuh adalah mengasah gergaji (sharpen the saw) yang melingkupi semua kebiasaan. Sayangnya fokus pembahasan lebih banyak menyoal mengapa dan apa, bukan bagaimana.

Kesuksesan bersumber dari rangkaian kebiasaan yang efektif sebenarnya mudah dipahami, banyak kisah yang dapat menjadi contoh. Akan lebih baik lagi jika kesuksesan tersebut dihubungkan dengan visi jangka panjang dalam bingkai keimanan dan ketakwaan. Jika sukses pribadi adalah menjadi hamba Allah yang beribadah dan sukses bersama adalah menjadi khalifah yang memakmurkan bumi, maka mengasah gergaji adalah keistiqomahan dalam menjalankannya. Semoga kita bisa menjadi pribadi efektif yang sukses pribadi dan sukses bersama, yang sukses dunia dan akhirat. Aamiiin…

Dan di antara mereka ada orang yang berdo’a, “Ya Rabb kami, berilah kami kebaikan di dunia dan kebaikan di akhirat dan peliharalah kami dari siksa neraka”. Mereka itulah orang-orang yang mendapat bagian dari (amal) yang mereka usahakan; dan Allâh sangat cepat perhitungan-Nya.” (QS. Al-Baqarah : 201-202)

Definisi Manajemen Pengetahuan – 2 (KM Ed.6)

KM pada prinsipnya merupakan continuous improvement (CI) plus speed. CI merupakan kemampuan institusi/ perusahaan untuk melakukan inovasi atau modifikasi secara berkelanjutan dalam rangka menjadikan perusahaan hari ini lebih baik dari kemarin. Speed menunjukkan adanya kebutuhan untuk melakukan CI diatas dalam waktu yang sesingkat mungkin. KM merupakan salah satu competitive advantage dari perusahaan yang menerapkannya. Melalui CI perusahaan akan dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi operasional produksi yang bermuara pada peningkatan profitabilitas perusahaan.

Permasalahannya adalah kompetitor yang dengan mudah dapat masuk dan mencuri inovasi yang kita miliki, karenanya dibutuhkan speed agar perusahaan dapat melakukan pengembangan atau inovasi lainnya dengan cepat sehingga perusahaan tetap dapat menjaga jarak dari kompetitor. KM disusun oleh tahapan create, apply dan share yang berkesinambungan, seperti ditunjukkan oleh segitiga diatas. KM adalah teknik membangun suatu lingkungan pembelajaran (learning environment) sehingga orang-orang di dalamnya termotivasi untuk terus belajar, memanfaatkan informasi yang ada, serta pada akhirnya mau berbagi pengetahuan baru yang didapat. Yang termasuk dalam proses manajemen pengetahuan antara lain, pembelajaran (individu, organisasi, kolaborasi), dan berbagi pengetahuan.

Pada dasarnya KM adalah kegiatan yang mengkaitkan antara belajar, perubahan dan inovasi. Secara teknis, KM muncul karena dorongan teknologi yang memungkinkan orang merekam dalam bentuk teks, tulisan, gambar dan sebagainya. Tapi akarnya tidak hanya tehnologi, KM muncul karena orang mau mengaitkan antara inovasi di kelompok manusia, baik yang komersial dan non komersial, dengan pengetahuan. Bagaimana menyimpan apa yang sudah kita ketahui merupakan konsep yang sudah lama ada, sejak manusia mulai bisa mendokumentasikan sesuatu. Tetapi KM saat ini merupakan konsep gabungan dari teknologi, yang ingin merekam segala hal, ditambah keinginan untuk menggabungkan perubahan antara belajar, perubahan dan inovasi. KM dalam arti mengelola pengetahuan sudah ada sejak dulu. Tetapi sebagai proses yang mengkaitkan ketiga hal tersebut mulai muncul sejak tahun 1970-an setelah infrastruktur jaringan cukup baik untuk digunakan tukar menukar data.

Ilmu tentang KM dikembangkan antara lain oleh Karl-Erik Svelby, mantan akuntan dan manajer berkebangsaan Swedia yang sekarang menjadi profesor di Swedish Business School Henken di Helsinki. Salah satu ajarannya yang biasa diistilahkan dengan Unlearning Experience adalah selalu bersikap terbuka, siap terhadap informasi baru. Sedangkan pengajaran teknik KM itu sendiri dikemasnya dalam suatu program pelatihan yang dinamakan Tango[1]. Paradigma Unlearning Experience ini menempatkan pengetahuan bukan lagi sebagai obyek atau barang jadi yang bisa diperjualbelikan atau dihibahkan (seperti pada kursus bahasa Inggris atau kursus komputer), melainkan sebagai suatu proses. Sebagai proses, maka yang dikelola (managed) adalah orang (dinamakan People Track KM), bukan informasinya itu sendiri (IT Track KM).

Kalau kemudian kita bagi lagi kedua jenis KM itu dengan tingkatan manajemennya (tingkat perusahaan atau tingkat individual), maka kita akan mendapat matrix knowledge management berikut

Knowledge Management
Tingkat IT Track

(pengetahuan = obyek)

People Track

(pengetahuan = proses)

Organisasi Komputerisasi organisasi Ahli teori organisasi
Individu Spesialis program Psikolog

(sumber : http://www.neumann.f2o.org/sarlito/know_man.html)

Dari matriks di atas terlihat bahwa orang yang berorientasi pada pengetahuan sebagai obyek merujuk pada ilmu tentang IT (Information Technology), sedangkan orang yang berorientasi pada pengetahuan sebagai proses akan lebih berorientasi pada filsafat, sosiologi atau psikologi. Dalam realitanya, orang IT memerlukan komputer, sedangkan orang People track tidak memerlukan komputer. Menurut Finerty (1997), KM memiliki ruang ringkup dua lapisan. Lapisan pertama adalah proses (process) meliputi utilization, storing, acquisition, distribution/ sharing dan creation. Lapisan kedua meliputi structure, technology, measurement, organizational design, leadership dan culture. Kedua lapisan tersebut terintegrasi membentuk ruang lingkup knowledge management.


[1] Keagenan Svelby Knowledge Associate (SKA) di Indonesia di pegang oleh PT Dunamis – Henk Senkey : http://www.skaglobal.com